Нормативно-методических документов, используемые при решении задач организации труда и управления персоналом. Анализ распределения и динамики рабочей силы, эффективности затрат на оплату труда. Методы улучшения политики управления человеческими ресурсами.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНОБРНАУКИ РОССИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Челябинский государственный университет» (ФГБОУ ВПО «ЧелГУ»)

Факультет заочного и дистанционного обучения

Кафедра государственного и муниципального управления

КУРСОВАЯ РАБОТА ПО ДИСЦИПЛИНЕ

«Современные технологии управления персоналом»

Нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом и пути его совершенствования

Выполнил студент

Зимина Дарья Олеговна

академическая группа 13УПС-301,

курс 3 заочной формы обучения

направления подготовки «Муниципальное управление»

Челябинск 2014

• Введение
• Глава 1. Нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом
• Глава 2. Анализ системы управления персоналом ООО "Альфа-МБК"
• 2.1 Краткая характеристика предприятия
• 2.2 Структура и динамика управления персоналом на предприятии
• 2.3 Проблемы и особенности системы управления персоналом на ООО "Альфа-МБК"
• Заключение

Введение

Наиболее важным элементом производительных сил и главным источником развития экономики являются люди, т.е. их мастерство, образование, подготовка, мотивация деятельности.

Существует непосредственная зависимость конкурентоспособности экономики и уровня благосостояния населения от качества трудового потенциала персонала торговых предприятий и организаций.

В условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства.

В системе мер реализации экономической реформы особое значение придается повышению уровня работы с кадрами, постановке этой работы на прочный научный фундамент, использованию накопленного в течение многих лет отечественного и зарубежного опыта.

В современных условиях одним из ключевых условий эффективности бизнеса является развитие и рациональное использование трудовых ресурсов предприятия. Именно они осуществляют взаимную увязку всех остальных ресурсов и факторов экономической деятельности во времени и пространстве, обеспечивая достижение поставленных целей. Кроме того, высокая технологичность и степень конкуренции на сырьевых рынках предъявляет особые требования к постоянному совершенствованию кадрового потенциала, профессиональной подготовки, освоению новой техники и технологий.

Ведь все в конечном итоге зависит от людей, от их квалификации, умения и желания работать. Именно человеческий капитал, а не заводы, оборудование и производственные запасы представляют собой решающий фактор конкурентоспособности, экономического роста и эффективности, которые являются краеугольным камнем белорусской экономики. Поэтому значение данной проблемы трудно переоценить. Это и обуславливает актуальность данной проблемы.

Хорошо подобранный трудовой коллектив - одна из основных задач предпринимателя. Это должна быть команда единомышленников и партнеров, способных осознавать, принимать и реализовывать замыслы руководства предприятия. Только она служит залогом успеха предпринимательской деятельности, выражения и процветания предприятия.

• Трудовые отношения - едва ли не самый сложный аспект работы предприятия. Гораздо легче справиться с техническими и технологическими неполадками, чем разрешить конфликтные ситуации, возникающие в коллективе, где нужно учитывать индивидуальные склонности, личные установки, психологические предпочтения.

Рассмотреть понятие и структуру системы управления персоналом;

Изучить вопросы информационного и технического обеспечения системы управления персоналом;

Провести анализ и оценку системы управления персоналом в ООО "Альфа-СВК"; - разработать рекомендации по совершенствованию информационного и технического обеспечения системы управления персоналом ООО "Альфа-СВК".

1 . Нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом

Нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом - это совокупность документов и нормативно-справочных материалов, устанавливающих нормы, правила, требования, характеристики, методы, используемые при решении задач организации труда и управления персоналом и утвержденные в установленном порядке, компетентным соответствующим органом или руководством организации.

Нормативно-методическое обеспечение создает условия для эффективного процесса подготовки, принятия и реализации решений по вопросам управления персоналом. Оно состоит в организации разработки и применения методических документов, а также ведении нормативного хозяйства в системе управления персоналом.

Нормативно-методические документы подразделяются на три группы:

ѕ нормативно-справочные документы;

ѕ документы организационного, организационно-распорядительного и организационно-методического характера;

ѕ документы технического, технико-экономического и экономического характера.

Нормативно-справочные документы включают нормы и нормативы, необходимые при решении задач организации и планирования труда в сфере материального производства и управления. К их числу следует отнести:

ѕ Первичные операционные нормы времени и расценки; нормы времени на выполнение управленческих процедур (маршрутно-технологическая карта, технологическая карта управленческих процедур).

ѕ Производные нормы и нормативы, полученные на основе первичных (сводные нормы трудовых затрат на изготовление продукции).

ѕ Нормы, установленные вышестоящими организациями или в централизованном порядке (нормы налогообложения фонда оплаты труда; размер подоходного налога с физических лиц).

Документы организационного, организационно-распорядительного и организационно-методического характерарегламентируют задачи, функции, права, обязанности подразделений и отдельных работников системы управления персоналом; содержат методы и правила выполнения работ по управлению персоналом. Эти документы включают:

ѕ Законодательные акты по вопросам труда и кадров.

ѕ Указы Президента РФ, постановления и распоряжения Правительства РФ по вопросам труда, охраны труда, занятости.

ѕ Руководящие документы (положения, инструкции, методические указания, правила и другие документы) Минтруда РФ и других государственных органов.

ѕ Приказы, положения, инструкции, методические указания, правила и другие документы министерства, госкомитета, ведомства, если им подчиняется организация.

ѕ Приказы, положения, правила и другие документы, издаваемые руководителем организации или соответствующими подразделениями по вопросам труда, численности, оплаты труда и т.д. (Правила внутреннего трудового распорядка, Коллективный договор, Положение о подразделении, Должностная инструкция, Штатное расписание).

Важным организационно-распорядительным документом являются правила внутреннего трудового распорядка, которые включают следующие разделы:

ѕ Общие положения.

ѕ Порядок приема и увольнения рабочих и служащих.

ѕ Основные обязанности рабочих и служащих.

ѕ Основные обязанности администрации.

ѕ Рабочее время и его использование.

ѕ Поощрения за успехи в работе.

ѕ Ответственность за нарушение трудовой дисциплины.

Коллективный договор является важнейшим организационным документом, который разрабатывается при непосредственном участии кадровой службы. Коллективный договор - это соглашение, заключаемое трудовым коллективом с администрацией по урегулированию их взаимоотношений в процессе производственно-хозяйственной деятельности на календарный год.

К документам организационно-методического характера относятся те, которые регламентируют выполнение функции по управлению персоналом. Сюда входят: Положение по формированию кадрового резерва в организации, Положение по организации адаптации работников, Рекомендации по организации отбора персонала, Положение по оплате и стимулированию труда Инструкция по соблюдению правил техники безопасности и др.

Внутренними организационно-регламентирующими документами являются Положение о подразделении и Должностная инструкция.

Положение о подразделении (отделе, бюро, группе и т.д.) - документ, регламентирующий деятельность какого-либо структурного подразделения кадровой службы: его задачи, функции, права, ответственность.

Типовая структура положения включает следующие разделы:

ѕ Общие положения (кому подчиняется данное подразделение, степень его самостоятельности, какими нормативно-правовыми документами оно руководствуется в своей деятельности и т.д.).

ѕ Задачи подразделения.

ѕ Организационная структура подразделений (схема с указанием линейно-функциональной, методической и иной подчиненности отдельных звеньев и работников подразделения).

ѕ Функции подразделения.

ѕ Взаимоотношения подразделения с другими звеньями организации с указанием информации, документации, получаемой и передаваемой данным подразделением (от кого и кому, сроки и периодичность).

ѕ Права подразделения (в пределах возложенных на него функций).

ѕ Ответственность подразделений (в рамках приданных ему полномочий за некачественное, несвоевременное их выполнение).

Типовые положения о подразделениях, в том числе и по кадровой службе, содержатся в специальной литературе, но требуется их адаптация, уточнение применительно к каждой конкретной организации.

Должностная инструкция - документ, регламентирующий деятельность в рамках каждой управленческой должности и содержащий требования к работнику, занимающему эту должность. Она может быть составлена на основе типовых требований к должности, содержащихся в Квалификационном справочнике должностей руководителей, специалистов и служащих, но с учетом изменяющихся социально-экономических условий.

Чтобы составить качественную должностную инструкцию, необходимо глубоко изучить те процессы, работы, которые должны выполняться в соответствии с данной должностью (или на данном рабочем месте), а затем определить требования к работнику, который будет занимать эту должность, к его знаниям, навыкам, опыту, т.е. составить личностную спецификацию

Документы технического, технико-экономического и экономического характера содержат правила, нормы, требования, регламентирующие стандарты всех категорий и видов.

К этой группе документов можно отнести:

ѕ Нормы планировки помещения и рабочих мест.

ѕ Стандарты качества, ТУ на продукцию.

ѕ Нормативы организации труда руководителей инженерных подразделений.

ѕ Бизнес-план.

ѕ Смета затрат на производство.

ѕ Отчет о численности работников организации.

Ответственность за обеспечение системы управления персоналом нормативно-методическими документами несут соответствующие подразделения аппарата управления организации (отдел стандартизации, отдел организации управления, юридический отдел).

2. Анализ системы управления персоналом ООО "Альфа-МБК"

2.1 Краткая характеристика предприятия

ООО "Альфа-МБК" - общество с ограниченной ответственностью, учрежденное физическим лицом. Зарегистрировано 7 февраля 1997 года. Компания занимается оптовой и розничной торговлей сантехнической продукции. В наличии на складах находятся более 40 000 наименований продукции. Организация работает с муниципальными, строительными предприятиями, оптовыми и розничными фирмами, а также частными лицами в Ростове, Ростовской области, Краснодарском крае, Астраханской области и Ставропольском крае. Всего в ООО "Альфа-МБК" работает больше 1000 человек.

Руководство деятельностью предприятия осуществляет директор. Он самостоятельно решает вопросы деятельности предприятия, действует от его имени, имеет право подписи и распоряжается имуществом предприятия, осуществляет прием и увольнение работников. Директор несет материальную и административную ответственности за достоверность данных бухгалтерского и статистического отчетов. Главный бухгалтер ведет деятельность по составлению документальных отчетов предприятия. Ему подчинена бухгалтерия (бухгалтеры, кассир, кадровик).

В непосредственном подчинении у директора фирмы находятся директор по продажам, директор по закупкам и логистике и все администраторы магазинов. В подчинении у директора по продажам находятся менеджеры по продажам. Директору по логистике и закупкам подчиняются водители и менеджеры по закупкам.

Менеджеры по продажам занимаются оптовыми поставками по направлениям. В обязанности менеджера по продажам входит подготовка коммерческих предложений, ведение бесед с клиентами, ведение клиентской базы, заключение договоров. Менеджеры по закупкам занимаются поиском более выгодных поставщиков, закупкой сантехнических материалов, заключением договоров.

Кадровик занимается кадровым учетом и делопроизводством, разрабатывает нормативные документы по работе с персоналом, осуществляет весь цикл работ с персоналом: от изучения рынка труда и найма до ухода на пенсию и увольнения. В ООО "Альфа-МБК" нет продвижения по службе. А также отсутствует система отбора и найма сотрудников.

2.2 Структура и динамика управления персоналом на предприятии

Полный жизненный цикл управления ООО "Альфа-МБК" включает в себя все основные функции управления. В основу классификации основных функций управления положена модель полного жизненного цикла управленческого решения - прогнозирование. Определяются основные направления функционирования объекта управления, потребности и возможности внешней среды, возможное будущее состояние объекта.

Этап прогнозирования охватывает интервал 5-20 лет. Объектная структура системы управления персоналом включает всех работников Общества, профессиональная структура которых будет представлена ниже. Механизм управления персоналом включает базовый документ - кадровую политику, а также методы и инструменты развития, организации, стимулирования, контроля и координации деятельности персонала.

Система управления персоналом в ООО "Альфа-МБК" представлена на рисунке 1. Основная цель анализа управления персоналом - это оценка качества трудовых ресурсов организации, эффективность системы мотивации труда и в целом эффективность управления персонала. Бухгалтерская отчетность организации содержит информацию о среднесписочной численности работников.

Рис.1. Структура системы управления персоналом ООО "Альфа-МБК"

Однако в целях экономического анализа необходимо учитывать и эти две категории работников. Особенности статуса работников, с которыми заключены трудовые договора и работников, выполняющие работу по договорам гражданско-правового характера, приведены в таблице 1.

Наряду с целями и задачами, большую роль в управлении ООО "Альфа-МБК" играет политика компании. Так как правильная политика помогает скорейшему и наиболее рациональному достижению целей и реализации задач. Экологическая политика ООО "Альфа-МБК" разработана и принята в полном соответствии со стратегией государства в области промышленной и экологической безопасности и рационального использования природных ресурсов.

Таблица 1. Сравнительная характеристика статусов работников организации

Что касается кадровой политики, то важным направлением политики управления персоналом является создание кадрового резерва: людей, способных в будущем занять ключевые должности. В таблице 2. рассмотрим распределение трудовых ресурсов на предприятии персонала по категориям.

Таблица 2. Распределение трудовых ресурсов по категориям на ООО "Альфа-МБК"

Рассмотрим динамику распределения трудовых ресурсов по категориям по данным таблицы 2.

По таблице видно, что распределение трудовых ресурсов на ООО "Альфа-МБК" за исследуемый период практически не изменилось, в 2013 году произошло увеличение рабочих мест на предприятии, руководящие посты в 2013 году остаются на уровне 2010 года, в 2013 году заметно небольшое увеличение по категории специалисты с 8,4% в 2010 году до 8,6% в 2013 году.

Таблица 2.1. Распределение персонала ООО "Альфа-МБК" по стажу работы за 2010-2013 гг.

Из таблицы 2.1. видно, что на предприятии в основном работает персонал с опытом работы, к 2013 году идет заметное увеличение численности рабочих со стажем работы до 1 года, в 2010 году 294 человека, а в 2013 году на 298 человек больше, это говорит о том, что руководство предприятия ведет политику привлечения молодого поколения на предприятие.

Рассмотрев данные полученные в таблице 2.2, на рисунке 2. делаем следующий вывод о том, что почти 50% персонала ООО "Альфа-МБК" имеет высшее образование, это говорит о том, что на предприятии работают высококвалифицированные кадры, и это является положительным моментом в сфере проведения кадровой политики.

Таблица 2.2. Распределение персонала ООО "Альфа-МБК" по уровню образования за 2010 г.

Рис. 2. Оценка уровня образования персонала ООО "Альфа-МБК" за 2010 год.

Из таблицы 2.3. видно, что высшее образование в основном имеют категории специалисты и руководители, а среднее и начальное профессиональное в 2010 году принадлежит категории рабочие.

Таблица 2.3. Оценка уровня образования персонала ООО "Альфа-МБК" за 2011 г.

На рисунке 3. рассмотрим уровень образования персонала ООО "Альфа-МБК" за 20010 г. по данным таблицы 2.3., из рисунка 4. видно, что уровень образования персонала по сравнению с 2010 годом, практически не изменился, это говорит о стабильной работе персонала на предприятии.

Рис. 4. Оценка уровня образования персонала ООО "Альфа-МБК" за 2011 год

В таблице 2.4. рассмотрим уровень образования персонала ООО "Альфа-МБК" за 2013 г.

Таблица 2.4. Оценка уровня образования персонала ООО "Альфа-МБК" за 2013 г.

На рисунке.5, рассмотрим уровень образования персонала ООО "Альфа-МБК" за 2013г. по данным таблицы 2.4, из рисунка видно, что уровень образования персонала по сравнению с 2010 г. повышается, высшее образование получили руководители на 16 человек больше, чем в 2010 г., специалисты на 8 человек больше, чем в 2013 г., рабочие на 63 человека больше, чем в 2013г. Численность рабочих имеющих среднее профессиональное образование уменьшается в 2013 г., по сравнению с 2010г.

Рис. 5. Оценка уровня образования персонала ООО "Альфа-МБК" за 2013 год

Таблица 2.6. Динамика персонала ООО "Альфа-МБК" по половому признаку за 2010-2013 гг.

Из таблицы, можно сделать вывод о том, что на предприятии в основном распределение должностей по половому признаку идет в равных долях. В категории «служащие» за 2010-2013 годы занимают посты только женщины, руководителей мужчин на 50% больше, чем женщин.

Важным инструментом развития персонала стала систематическая продуманная оценка его качественных и количественных параметров. Ее правильное использование содействует выполнению производственных задач и разрешению конфликтных ситуаций. Она создает ясность, служит для руководителей дополнительной подстраховкой при управлении персоналом и, подменяя личное мнение руководителя, все же влияет на его формирование. Роль оценки персонала этим не ограничивается, ее необходимо напрямую связать с эффективностью работы всего предприятия ООО "Альфа-МБК".

2.3 Проблемы и особенности системы управления персоналом на ООО "Альфа-МБК"

Для создания эффективной политики управления персоналом необходимо решение проблем управления персоналом, выявленных на сегодняшний день.

В реальных условиях предприятие имеет множество проблем управления персоналом, устранение которых приведет к повышению эффективности деятельности организации, так как именно от деятельности и функционирования персонала организации зависит место организации в обществе. Следовательно, необходимо выделить проблемы управления персоналом в ООО "Альфа-МБК". К основным проблемам управления персоналом в ООО "Альфа-МБК" относятся:

Нехватка квалифицированных кадров;

Не достаточно эффективное использование кадров организации;

Недостаточное количество молодых специалистов.

Решение этих проблем:

Улучшит результативность труда компании;

Привлечет на работу в Компанию «лучших из лучших»;

Повысит уровень мотивации работников;

Приведет к росту профессионализма сотрудников.

Таким образом, решение проблем управления персоналом, является немаловажной ступенью на пути к более эффективной деятельности ООО "Альфа-МБК", так как именно от политики управления персоналом зависит деятельность организации в целом.

Интенсификация общественного производства, повышение его экономической эффективности и качества продукции предполагает максимальное развитие хозяйственной инициативы трудового коллектива предприятия. На современном этапе развития экономики необходимо, прежде всего, выяснить, какие изменения в использовании труда произошли в процессе производства по сравнению с заданием и с прошлым периодом.

Основная задача анализа использования труда на предприятии состоит в том, чтобы выявить все факторы, препятствующие росту производительности труда, приводящие к потерям рабочего времени и снижающие заработную плату персонала.

Основными показателями, характеризующими использование труда на предприятии, являются: использование рабочей силы, рабочего времени, производительность труда, относительные расходы на заработную плату.

В анализе большое внимание уделяется также изучению обеспеченности предприятия рабочими кадрами по профессиональному и квалификационному составу данных оперативно-технического учета отдела кадров. Необходимо изучить персонал по возрастному составу и стажу непрерывной работы. Такой анализ крайне необходим для своевременного проведения работы по подготовке кадров для замены уходящих на пенсию работников и для планирования социального развития предприятия.

Следующим этапом анализа управления персоналом является расчет показателей движения персонала. Сводные показатели о движении рабочей силы на предприятии ООО "Альфа-МБК" можно представлены в таблицы 3.

Таблица 3. Данные о движении рабочей силы на предприятии ООО "Альфа-МБК" за 2010-2013 гг.

Показатели анализа эффективности затрат на оплату труда формируются как соотношения между финансовыми результатами организации (выручка, добавленная стоимость, прибыль) и затратами на оплату труда приведены на таблице 3.1

Таблица 3.1. Анализ показателей эффективности затрат на оплату труда

Из таблицы 3.1 видно, что к 2013 году идет увеличение выручки на 1 рубль фонда оплаты труда, но при этом можно наблюдать уменьшение прибыли, с 0,26 тыс. руб. в 2010 году до 0,22 тыс. руб. в 2013году.

Рассчитанные показатели свидетельствуют о росте эффективности затрат на оплату труда в период 2010-2013 гг., начиная с 2011 года эффективность затрат на рубль выручки и добавленной стоимости снижается. Это может быть связано как с неэффективной системой мотивации труда и низким уровнем его оплаты, так и со снижением конкурентоспособности в целом.

Динамика показателей, отражающих политику в области персонала, позволяет сделать следующие выводы: численность персонала оптимизируется, это вполне адекватная реакция организации на изменение внешней среды.

Рост затрат на оплату труда опережает темпы прироста численности, что свидетельствует о росте заработной платы. Рост добавленной стоимости также опережает темпы прироста численности, что свидетельствует о номинальном росте производительности труда. В условиях стремительного развития техники и технологий постоянно возникает разрыв между существенным и требуемым уровнем квалификации.

Отсюда возникает необходимость в организации систематического повышения квалификации. Она должна вестись дифференцированно: отдельно для специалистов и отдельно для рабочих. Это обусловлено не только различием в работе, но и направленности повышения квалификации, которая обеспечивается различными формами обучения работников.

Кадровая политика ООО "Альфа-МБК" направлена на достижение стратегической цели Общества - получение стабильной прибыли за счет производства конкурентоспособной продукции, удовлетворяющей требованиям потребителей.

Работа с молодежью и молодыми специалистами является одним из приоритетных направлений Политики Управления персоналом ООО "Альфа-МБК". В 2011 году в цех №1 завода на ООО "Альфа-МБК" приняты 79 человек, получивших начальное профессиональное образование, 54 человека - со средним профессиональным образованием, 73 человека - с высшим образованием.

Для участия в президентской программе подготовки управленческих кадров для организаций народного хозяйства Российской Федерации в 2013 году направлены 3 работника из категории «руководители». Система непрерывного профессионального образования, действующая на ООО "Альфа-МБК", включает в себя подготовку и повышение квалификации рабочих, специалистов среднего звена и высшего менеджерского состава.

Для организации профессионального обучения, переподготовки и повышения квалификации кадров в Компании создан учебно-курсовой комбинат. Перечень профессий для подготовки и переподготовки рабочих в ООО "Альфа-МБК" включает 88 наименований профессий. В 2008 году в учебно-курсовом комбинате подготовлено по рабочим специальностям 210 человек.

Оценка персонала осуществляется на основании результатов аттестации, которая проводится каждые три года с целью установления уровня знаний и квалификации занимаемой должности. Так, в 2013 году аттестацию прошли 129 сотрудников компании, по результатам которой повысили квалификационные категории 66 специалистов. Оценка персонала по результатам аттестации служит основой для выявления сотрудников, обладающих высоким управленческим потенциалом.

Важно, что при проектировании процедур приема и осуществления самого набора, менеджеры по персоналу работают в тесном контакте с линейными руководителями.

Набор персонала на ООО "Альфа-МБК" осуществляется из двух источников: внутреннего и внешнего. Использования внешнего источника предполагает комплектование кадров из вне. При этом применяются различные средства массовой информации (корпоративные газеты «Суббота» и «Городок», телевизионная передача «Формула успеха» корпоративный интернет-сайт www.shina-kama.ru), обращение в учебные заведения, центр занятости.

Внутренние источники - это персонал, работающий внутри предприятия. к ним можно отнести перевод работающих сотрудников на другое место работы, перемещение по служебной лестнице, подготовка рабочих через систему производственно-бригадного обучения.

Преимуществом использования внутреннего источника является его экономичность. Некоторые достоинства и недостатки различных источников комплектования предприятия кадрами иллюстрирует таблица 4.

Таблица 4. Достоинства и недостатки источников привлечения кадров

После набора соответствующего числа кандидатов необходимо сделать окончательный выбор, то есть провести отбор. Чтобы отобрать кандидата на определенную должность, необходимо иметь достаточную информацию о работе, которую предстоит ему выполнять, а также о требованиях к нему и результатах, которых он должен достичь. Далее требуется определить: насколько деловые качества работника соответствуют предъявленным к нему требованиям.

Итак, сохранение заданного производственного ритма требует хорошего уровня подготовки персонала, грамотного, ответственного отношения к делу каждого на своем рабочем месте. Повышение квалификации - обучение, обусловленное изменением характера и содержания труда специалистов на занимаемой должности, моральным старением знаний.

управление персонал труд

3. Основные направления совершенствования методов управления персоналом на ООО "Альфа-МБК"

Проанализировав проблемы управления персоналом в ООО "Альфа-МБК" необходимо предложить некоторые методы для улучшения политики управления персоналом в данной компании. Ведь именно от персонала зависит качество деятельности организации. Персонал является основной частью организации и от того насколько эффективно будет управление персоналом зависит успех компании.

При разработке предложений по усовершенствованию политики управления персоналом на предприятии ООО "Альфа-МБК" необходимо использовать зарубежный опыт управления персоналом, в частности на японский опыт управления персоналом, где главный принцип управления персоналом основывается на философии «Мы все одна семья», поэтому самая важная задача менеджеров установить такие отношения с рабочими, которые показывали бы, что и рабочие, и менеджеры - одна семья.

Одной из проблем с персоналом на предприятии ООО "Альфа-МБК" является управление трудовой адаптацией. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное приспособление, вхождение работников в новые профессиональные и социально-экономические условия труда.

Адаптация - процесс постепенного ознакомления сотрудника с деятельностью и организацией и изменения собственного поведения в соответствии с требованиями среды.

На предприятии ООО "Альфа-МБК" выделяют два направления адаптации:

Первичная, то есть приспособление молодых кадров, не имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, в данном случае речь идет о выпускниках учебных заведений);

Вторичная, то есть приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или профессиональную роль, например, при переходе в ранг руководителя).

В настоящее время предусмотрены следующие мероприятия по улучшению организации труда на ООО "Альфа-МБК":

Увеличение объемов производства промышленной продукции;

Повышение качества выпускаемой продукции;

Ввод новых мощностей и освоение новых типоразмеров шин;

Улучшение финансового состояния Общества;

Оптимизация структуры управления и вывод непрофильных видов деятельности;

Организация работы по снижению трудоемкости выпускаемой продукции согласно календарного плана пересмотра норм на основе применения передовых высокоэффективных приемов и методов труда, автоматизации производственных процессов, совершенствование технологии изготовления выпускаемой продукции;

Пересмотр штатных расписаний рабочих, руководителей, специалистов и служащих в целях избежания отклонений в оплате труда;

Стремление к снижению удельного веса потерь рабочего времени в общем фонде рабочего времени.

В целом методика управления должна основываться на комплексной мотивации людей, которая включает три основные группы приемов:

Приемы мотивации работников: постановка перед работником четких и достижимых целей (например, рабочим, превысившим оговоренную норму выработки, выплачиваются премии); модификация поведения (применение наказаний и наград с целью улучшения поведения человека); переподготовка (прохождение курса обучения перспективным специальностям за счет организации);

Приемы мотивирования работы: усовершенствование рабочих мест и расширение сферы деятельности работников (то есть такое распределение обязанностей в организации, при котором на работников возлагается больше ответственности за ее деятельность в целом); гибкий график работы (т. е. такой режим труда, при котором работники могут самостоятельно планировать время начала и окончания работы); телекоммуникации и домашние офисы (то есть работа на дому с подключенными к офису телефоном, компьютером и факсом); сокращение рабочего времени и деление функциональной нагрузки как способ минимизировать число увольнений;

Приемы мотивирования организационной деятельности: расширение полномочий сотрудников (предоставление работникам больших возможностей для участия в повседневных делах организации); участие в достижении целей (получение регулярных денежных вознаграждений за успешные результаты коллективной работы).

Большие возможности в процессе управления предприятием наиболее полно реализуются в автоматизированных системах управлениях (АСУ). Они повышают степень научной обоснованности управления, так как принятие решений не находится в зависимости от субъективного мнения и интуиции руководителя, а основывается на количественных характеристиках существующей и ожидаемой ситуации, которые формируются на базе использованных социальных моделей и вычислительной техники. АСУ содействуют освобождению руководства от механического выполнения большой текущей работы и сосредоточению внимания на творческом решении наиболее важных перспективных вопросов управления.

В настоящее время нельзя управлять чисто организационно-административными методами.

Все многообразие методов управления является эффективным только тогда, когда субъект управления на основе системного анализа использует ту их совокупность, которая необходима в данной конкретной управленческой ситуации.

Таким образом, все эти методы приведут хотя бы к решению первичных проблем управления персоналом, что приведет в дальнейшем к устранению вторичных проблем.

Изучив на практике работу по организации и управлению трудом на ООО "Альфа-МБК", необходимо предложить следующие мероприятия по улучшению управления персоналом:

Оптимизация численности работников за счёт вывода из состава Общества структурных подразделений, не приносящих прибыль. Данное мероприятие является одним из необходимых для организации труда и производственного процесса в целом;

Разработка более прогрессивных норм труда, позволяющих существенно понизить трудоёмкость изготавливаемой продукции;

Разработка тарифных ставок и окладов, отражающих затраты труда каждого работника;

Разработка Положений по материальному стимулированию, направленных на повышение мотивации и заинтересованности в конечных результатах. Для этого разработано положение об оплате труда рабочих предприятии ООО "Альфа-МБК"

Разработка Положений о премировании работников предприятий ООО "Альфа-МБК";

Разработка Положений по установлению надбавок и доплат.

Успешное осуществление индивидуализации оплаты труда на ООО "Альфа-МБК" требует совершенствования методов оценки труда для достаточной мотивации работника и установления определенного соотношения между постоянной и переменной частями заработной платы с учетом "психологического порога", ниже которого заработная плата утрачивает свою стимулирующую роль и не воспринимается как адекватное вознаграждение за труд. Наилучший эффект, как показывает опыт, достигается там, где надбавка к заработной плате составляют не менее 1/7 заработной платы.

Смысл оценки заслуг на ООО "Альфа-МБК" должен сводится к следующему: работники, имеющие одинаковую квалификацию и занимающие одну должность, благодаря своим природным способностям, стажу, целевым установкам, мотивам и стремлениям, могут добиться различных результатов в работе. Эти различия должны найти отражение в заработной плате, что достигается с помощью дифференциации окладов в рамках разряда (или должности).

Наиболее важным, является мероприятие по оптимизации численности персонала на ООО "Альфа-МБК", поскольку его реализация позволит более эффективно использовать имеющиеся трудовые ресурсы, повысить производительность труда, сократить трудоёмкость выпускаемой продукции, а, следовательно, позволит повысить среднюю заработную плату работников.

Стандарт ИСО 9001 требует, чтобы высшее руководство ООО "Альфа-МБК" периодически проводило анализ деятельности организации в рамках системы менеджмента качества с целью обеспечения ее постоянной пригодности, адекватности и результативности. Здесь проявляется второй принцип менеджмента качества лидерство руководителя: руководители обеспечивают единство цели и направления деятельности организации. Им следует создавать и поддерживать внутреннюю среду, в которой работники могут быть полностью вовлечены в решение задач организации.

Важным моментом в создании эффективных механизмов реализации требований нормативной основы является четкая регламентация деятельности каждого сотрудника ООО "Альфа-МБК", определение и доведение до сведения всего персонала организации его ответственности и полномочий. Данное положение позволяет реализовать третий принцип менеджмента качества «вовлечение работников: работники всех уровней составляют основу организации, и их полное вовлечение дает возможность организации с выгодой использовать их способности». В приложении 3 представлено положение по аттестации персонала, которое было введено в действие 10 сентября 2013года.

Роль персонала в построении системы менеджмента качества, безусловно, является определяющей. В разделе «Человеческие ресурсы» стандарта ИСО 9001 сформулированы общие требования к персоналу. Персонал, выполняющий работу, влияющую на качество продукции, должен быть компетентным в соответствии с полученным образованием, подготовкой, навыками и опытом. Без уважения и соблюдения персоналом требований, обусловленных политикой и нормативной основой, построить эффективную систему менеджмента качества в принципе нельзя.

Анализ требований стандартов ИСО серии 9000 позволяет выделить две первоочередные задачи в отношении управления персоналом, решение которых позволит существенно повысить эффективность системы менеджмента качества на ООО "Альфа-МБК":

1. Определение и формализация требований к персоналу, например, посредством построения моделей компетенции должностей и/или бизнес-ролей. Компетентность - это способности и знания, приобретаемые или совершенствуемые посредством развивающих мероприятий (тренинги, инструктаж, самообразование).

Построенные модели компетенции позволяют:

Четко регламентировать перспективные требования к компетенции всего персонала компании, получив реестр компетенций. Сформулированный реестр содержит стратегически важную информацию, которая подвержена существенно меньшим изменениям во времени, нежели организационная структура, например. Очевидно, что данный реестр должен постоянно актуализироваться и пополняться;

Определить набор компетентностей, требуемый для выполнения каждого процесса. Тем самым устанавливается взаимосвязь между процессами организации и компетенцией ее сотрудников;

Установить причинно-следственные связи между стратегическими целями компании и требованиями к персоналу.

В общем случае работы по построению моделей компетенции должна содержать следующие этапы:

Определение стратегических целей, например, путем использования методологии BSC;

Разработка процессов, поддерживающих достижение сформулированных целей, с использованием инструментария ARIS;

Формулирование требований к должностям и/или бизнес-ролям организационной структуры;

Определение компетенций, необходимых для выполнения сконструированных процессов в рамках спроектированной организационной структуры;

Разработка организационной структуры, поддерживающей выполнение процессов.

2. Разработка систем мотивирования персонала. Одним из наиболее эффективных способов вовлечения персонала ООО "Альфа-МБК" в работу системы менеджмента качества является разработка четкой системы его мотивирования, построенной на принципах управления по целям на базе методологии BSC (концепция переноса и декомпозиции стратегических целей).

Для каждого сотрудника или их однородных групп выделяются цели, в том числе и в области качества, определяются измерители степени достижения этих целей (ключевые показатели результативности - КПР), их целевые значения, а также разрабатывается механизм периодического мониторинга текущих значений КПР. На приоритетов КПР разрабатывается схемы мотивирования каждого сотрудника (или их однородных групп).

Во-первых, необходимо подготовить весь персонал организации путем обучения философии менеджмента качества, методам управления качеством, теории бизнес-процессов и инструментам моделирования деятельности. Этот шаг касается как руководителей, так и исполнительского персонала. Стоит заметить, что обучение в рамках системы менеджмента качества должно носить непрерывный, целевой и всеобъемлющий характер.

Распределение ответственности и полномочий в системе менеджмента качества является следующим, и весьма значимым шагом в ее разработке и внедрении. Ответственность за эффективное функционирование системы менеджмента качества несет высшее должностное лицо в организации, например, генеральный директор ООО "Альфа-МБК", а за координацию работ по созданию и эффективному функционированию ответственность несет представитель высшего руководства (обычно один из заместителей генерального директора).

Во-вторых, создание и соблюдение системы менеджмента качества требует формирования комплексной Программы, отражающей объем последовательных действий (в том числе и работы по описанию бизнес-процессов организации), ответственность, сроки и необходимые ресурсы. В частности, в рамках работ по данной Программе должны быть описаны и процессы по управлению финансовыми ресурсами.

Таким образом, от того насколько правильно проводится политика управления персоналом, зависит эффективность деятельности ООО "Альфа-МБК". Персонал играет немаловажную роль в успешном становлении организации, поэтому необходимо четко и правильно подходить к выбору подходов и методов управления персоналом организации. К подходам управления персоналом относится: классический подход и гуманистический подход. Именно от выбора подхода зависит качество организации труда на предприятии. К методам управления персоналом относят административные, экономические и социально-психологические методы.

Необходимо комбинировать между собой эти методы и выбирать каждый метод в соответствии со сложившейся ситуацией, что приведет к повышению связей в трудовом коллективе, что считается важным в эффективном управлении персоналом. Не последнюю роль в организации играет нормативно-методическое и правовое обеспечение управления персоналом. За счет нормативно-методических и правовых документов строятся отношения между руководителем и его подчиненными. Кадры играют решающую роль в компании и именно от политики управления ими, зависит процветание компании. Для решения поставленных проблем в большей мере необходимо повышение мотивации сотрудников, как в материальном плане, так и в моральном. Задача компании состоит в том, чтобы создать благоприятные условия для эффективной деятельности сотрудников.

Проведенные в России экономические реформы существенно изменили отношения в сфере управления и использования персонала предприятия и организаций, появились новые экономические и правовые регуляторы этих отношений. Изменились отношения не только между работниками и работодателем, но и между руководителями и подчиненными, между менеджерами и персоналом предприятия. На предприятиях разработаны новые системы и применяются иные механизмы управления персоналом, соответствующие новым реалиям переходного периода к рыночной экономике.

Заключение

Рассмотрев в данной работе поставленные задачи можно сделать вывод, что в современных условиях рыночной экономики, обеспечение конкурентоспособности предприятий не просто локальная функция управления, но и основной критерий эффективности производства и системы управления. Среди основных мероприятий направленных на совершенствование управления персоналом на предприятии можно выделить следующие.

Во-первых, инвестиции в новую технику способствуют повышению эффективности производства и являются важным фактором экономического роста.

Во-вторых, модернизация производства заключается в усовершенствовании организации производства для получения прироста его эффективности.

В-третьих, новая кадровая политика предусматривает повышение компетентности работников предприятия, уровня их квалификации и мастерства.

Среди многих трудностей функционирования предприятий необходимо выделить проблемы самостоятельного осуществления всех функций управления производством в условиях новых экономических отношений, отсутствия достаточного опыта, разрозненности производственных структур, необходимости обновления ассортимента и повышения качества продукции, ограниченности финансовых ресурсов и другие.

В этих условиях одним из путей повышения эффективности функционирования предприятий является совершенствование организационных форм управления, основанных на разграничении и делегировании функций управления, создании качественно новых отношений между производственными структурами.

Важная часть начальной стадии внедрения системы менеджмента качества - проведение предварительного аудита. Именно здесь отчетливо выявляются риски, отклонения и несоответствия документации, процедур контроля, процессов, ресурсов, устранение которых и является резервом в повышении эффективности и результативности системы управления. Отклонения, выявляемые по результатам диагностирования действующих систем управления в энергокомпаниях, и несоответствия, которые высвечиваются в процессе внедрения системы менеджмента качества, устраняются по мере внедрения системы менеджмента качества, затем наступает непрерывное совершенствование.

Одна из важнейших составных управленческой деятельности - управление персоналом, как правило, основывается на системе управления - обобщенном представлении о месте человека в производственном процессе и реализации целей предприятия. В управлении трудовыми ресурсами на таких предприятиях ведущее место занимает специфическая подготовка персонала, направленная на овладение трудовыми приемами, и упорядоченность отношений между членами коллектива, разработаны и успешно реализуются кадровая стратегия и кадровая политика, действует система управления персоналом предприятия, в рамках которой реализуются функции управления персоналом.

Новые методы управления человеческими ресурсами, ориентированные на быстрые технологические изменения и инновационность, превращаются в важные компоненты стратегии управления. А сами работники начинают рассматриваться как ключевые ресурсы предприятия.

Список используемой литературы

1. П.А. Малуев, Ю.Е. Мелихов // Управление персоналом // Москва, изд. «АЛЬФА-ПРЕСС», 2010 г.

2. Н.П. Беляцкий, С.Е. Велесько, Питер Ройш // Управление персоналом // Минск, изд. «Интерпрессервис», 2011 г.

3. Н.В. Федосеев, С.Н. Капустин // Управление персоналом организации // Москва, изд. «Экзамен», 2009 г.

4. А.А. Крымов // Вы - управляющий персоналом. Профессия? Ремесло? Судьба? // Москва, изд. «Бератор-Пресс», 2010 г.

5. Л.И. Лукичева // Управление персоналом / Москва, изд. «ОМЕГА-Л», 2012г.

6. Р. Марр, А. Флиастер // Человек и труд - словарь // Москва, изд. МГУ, 2012 г.

7. Е.В. Маслов // Управление персоналом предприятий // Москва, изд. «ИНФРА-М», 2010 г.

8. Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремина // Управление персоналом // Москва, изд. «ЮНИТИ», 2011 г.

Подобные документы

Стили и методы управления персоналом на современном предприятии, особенности стратегии и тактики. Роль менеджера как субъекта управления в организации. Оценка эффективности управления персоналом в санатории "Светлана", пути его совершенствования.

дипломная работа , добавлен 24.02.2010


Концепция управления персоналом. Значение и содержание системы управления персоналом организации. Нормативно-методическое и правовое обеспечение. Организация системы управления, анализ преимуществ и недостатков на примере ООО "Строймонтажкомплекс".

дипломная работа , добавлен 21.03.2009


Кадровая политика и кадровая стратегия организации. Инновационные методы управления персоналом. Анализ системы управления человеческими ресурсами ОАО "Комитекс" и пути ее совершенствования. Движение трудовых ресурсов, их эффективное использование.

дипломная работа , добавлен 27.10.2010


Сущность и нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом, пути ее совершенствования. Анализ организационной структуры и кадрового потенциала ресторана. Процесс поиска, отбора и найма персонала. Анализ существующей системы мотивации.

дипломная работа , добавлен 06.03.2012


Теоретические основы управления персоналом в организациях. Правовое и нормативно-методическое обеспечение управления персоналом. Анализ управления персоналом КЦСОН Ленинского района. Рекомендации, направленные на совершенствование управления персоналом.

дипломная работа , добавлен 18.07.2011


Теория стратегического управления персоналом организации. Анализ системы управления человеческими ресурсами в пенсионном фонде РФ. Повышение эффективности управления персоналом отделения ПФР по Чукотскому АО. Совершенствование методов работы с персоналом.

дипломная работа , добавлен 18.07.2011


Нормативно-методические обеспечение создаёт условия для эффективного процесса управления персоналом. Оно состоит в организации разработки и применения методических документов, а также ведения нормативного хозяйства в системе управления персоналом.

реферат , добавлен 31.05.2008


Система подготовки и переподготовки работников центров управления персоналом. Приоритетные направления работы служб управления персоналом. Анализ кадрового обеспечения человеческими ресурсами на "Транснациональной компании Raiffeisen International".

контрольная работа , добавлен 28.01.2016


Эффективность процесса управления человеческими ресурсами на предприятии. Концептуальный подход к разработке системы управления персоналом, характеристика основных методов ее построения. Анализ системы управления персоналом на примере ООО "Терминал".

дипломная работа , добавлен 21.10.2010


Человеческие ресурсы: содержание и характеристика. Экономические методы управления персоналом. Информационно-техническое, нормативно-методическое и правовое обеспечение управления персоналом. Планирование потребности в кадрах. Основные теории мотивации.

Нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом - это совокупность документов организационного, организационно-методического, организационно-распорядительного, технического, нормативно-технического, технико-экономического и экономического характера, а также нормативно-справочные материалы, устанавливающие нормы, правила, требования, характеристики, методы и другие данные, используемые при решении задач организации труда и управления персоналом и утвержденные в установленном порядке компетентным соответствующим органом или руководством организации.

Нормативно-методическое обеспечение создает условия для эффективного процесса подготовки, принятия и реализации решений по вопросам управления персоналом. Оно состоит в организации разработки и применения методических документов, а также ведении нормативного хозяйства в системе управления персоналом.

К документам организационно-методического и методического характера относятся те, которые регламентируют выполнение функций по управлению персоналом. Сюда входят:

Положение по формированию кадрового резерва в организации;

Положение по организации адаптации работников;

Положение по урегулированию взаимоотношений в коллективе;

Положение по оплате и стимулированию труда;

Инструкция по соблюдению правил техники безопасности и др.

Разработку этих документов осуществляют работники соответствующих звеньев системы управления персоналом.

Важнейшими внутренними организационно-регламентирующими документами являются положение о подразделении и должностная инструкция.

Положение о подразделении (отделе, бюро, группе и т.п.) - документ, регламентирующий деятельность какого-либо структурного подразделения кадровой службы: его задачи, функции, права, ответственность. Типовые положения о подразделениях, в том числе и по кадровой службе, содержатся в специальной литературе, но требуются их адаптация, уточнение применительно к каждой конкретной организации и подразделению.

Должностная инструкция - документ, регламентирующий деятельность в рамках каждой управленческой должности и содержащий требования к работнику, занимающему эту должность. Она может быть составлена на основе типовых требований к должности, содержащихся в Квалификационном справочнике должностей руководителей, специалистов и служащих, но с учетом изменяющихся социально-экономических условий.

Правовое обеспечение системы управления персоналом состоит в использовании средств и форм юридического воздействия на органы и объекты управления персоналом с целью достижения эффективной деятельности организации.

Основные задачи правового обеспечения системы управления персоналом:

правовое регулирование трудовых отношений, складывающихся между работодателями и наемными работниками;

защита прав и законных интересов работников, вытекающих из трудовых отношений.

Правовое обеспечение системы управления персоналом включает:

соблюдение, исполнение и применение норм действующего законодательства в области труда, трудовых отношений;

разработку и утверждение локальных нормативных и ненормативных актов организационного, организационно-распорядительного, экономического характера;

подготовку предложений об изменении действующих или отмене устаревших и фактически утративших силу нормативных актов, изданных в организации по трудовым, кадровым вопросам.

персоналом

Сущность, цели и задачи нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом

Нормативно-методическое обеспечение создает условия для эффективного процесса подготовки, принятия и реализации решений по вопросам управления персоналом. Оно состоит в ведении нормативного хозяйства в системе управления персоналом, а также организации разработки и применения методических документов. Поэтому работа с персоналом, рассматриваемая как система, включающая кадровую политику, подбор, оценку, расстановку, адаптацию и обучение кадров, должна находить отражение в главных нормативно-методических документах предприятия (рис. 4).

Нормативно-методическое обеспечение – это совокупность документов организационного, организационно - методического, организационно - распорядительного, технического, технико-экономического и экономического характера, а также нормативно - справочные материалы и прочие документы, утверждённые в установленном порядке компетентными органами или руководством организации.

Такого рода документы, как правило, разрабатываются на основе типовых рекомендаций и утверждаются руководством соответствующего уровня (протоколом общего собрания учредителей акционерного общества, Советом директоров, руководителем организации или структурного подразделения).

Группа нормативных материалов включает нормы и нормативы, необходимые при решении задач организации и планирования труда в сфере материального производства и управления. Например, нормы времени управленческих процедур, инструкция государственной налоговой службы РФ, сменно-суточные задания и прочее. Документы технического, технико-экономического и экономического характера содержат правила, нормы, требования, регламентирующие стандарты всех категорий и видов. Нормы планировки помещений и рабочих мест, стандарты, технические установки, тарифные ставки, коэффициенты доплаты; бизнес-план, смета затрат на производство, типовые нормы времени, различные отчёты, система стандартов по технике безопасности.

В распоряжении кадровой службы находятся все нормативные акты, на основании которых составляются документы внутреннего пользования:

Коллективный договор;

Правила внутреннего трудового распорядка;

Положения о подразделениях (отделах, службах, группах).

Важнейшим организационным документом является Коллективный договор. Это соглашение между администрацией, профсоюзным комитетом и трудовым коллективом предприятия по решению производственных и социальных задач и улучшению условий труда рабочих и служащих.

Имеются нормативные документы, регламентирующие порядок и условия заключения коллективного договора. На практике структура и содержание его многообразны, начиная с многостраничного документа объемом 50 и более страниц, включающего годовой план, положение об оплате труда, правила внутреннего трудового распорядка, фрагменты философии предприятия и т.п., и заканчивая схематичным соглашением на одной - двух страницах. Коллективный договор, как правило, заключается на предприятиях с сильной профсоюзной организацией и сплоченным трудовым коллективом и отсутствует на многих частных и малых предприятиях, где условия труда рабочих и служащих оговариваются в договоре при приеме на работу.

Другими словами, коллективный договор – это правовой акт, регулирующий социально-трудовые отношения в организации и заключаемый работниками и работодателем в лице их представителей.

Инициатором переговоров по разработке, заключению и изменению коллективного договора вправе выступать любая из сторон. Для ведения

Устав организации

коллективных переговоров и разработки проекта договора стороны на равноправной основе создают полномочную комиссию, состав которой, сроки, место проведения и повестка дня переговоров устанавливаются сторонами. Проект коллективного договора должен быть обсужден работниками в подразделениях организации и доработан с учетом поступивших замечаний и предложений. Доработанный единый проект договора утверждается общим собранием (конференцией) работников организации и подписывается представителем работников и работодателем.

Коллективный договор вступает в силу с момента подписания его сторонами либо со дня, установленного в коллективном договоре, и действует в течение всего срока. По истечении установленного срока коллективный договор действует до тех пор, пока стороны не заключат новый или не изменят, дополнят действующий.

Коллективный договор сохраняет свое действие в случае изменения состава, структуры, наименования органа управления организацией, расторжения трудового договора с руководителем организации.

При реорганизации коллективный договор сохраняет свое действие на ее время, затем может быть пересмотрен по инициативе одной из сторон.

При смене собственника имущества организации действие коллективного договора сохраняется в течение трех месяцев, в течение которых стороны вправе начать переговоры о заключении нового коллективного договора или сохранении, изменении и дополнении действующего.

При ликвидации организации претензии работников по коллективному договору удовлетворяются из имущества ликвидируемой организации в соответствии с действующим гражданским законодательством.

Важным нормативным документом, касающимся трудовых отношений в рамках конкретной организации, являются правила внутреннего трудового распорядка, которые регламентируют порядок приема и увольнения работников, основные права, обязанности и ответственность сторон трудового договора, режим работы, время отдыха, применяемые к работникам меры поощрения и взыскания, а также иные вопросы трудовых отношений в организации. Это внутренний нормативный документ, который, с одной стороны, должен соответствовать ТК РФ и Типовым правилам, а с другой стороны, учитывать специфику предприятия (отрасль, местоположение, кадровую политику, структуру персонала, тип собственности, технологию и организацию производства, финансовое состояние в части благ и гарантий и др.).

Методическое обеспечение – это совокупность документов организационного, организационно-методического, организационно-распорядительного, технического характера. Состав методического обеспечения представлен на рис. 5.

На основе типовых документов и с учетом особенностей организации работники службы управления персоналом разрабатывают документы для внутреннего пользования. Внутренняя деятельность предприятия регулируется его Уставом, правилами внутреннего трудового распорядка, положением о структурных подразделениях, штатным расписанием, должностными инструкциями управленческого персонала и специалистов организации, соглашениями, приказами и распоряжениями и т.п.

Основным учредительным документом, определяющим правовой статус организации, необходимым для ее государственной регистрации является Устав. Это сложный и объемный документ, в котором обязательно отражаются правовой статус и основания организации предприятия, выполняемые функции, права, обязанности, ответственность, организационная структура, формы собственности и управления, характер взаимоотношений и устанавливаемых связей с партнерами и государственными органами, порядок осуществления производственно-хозяйственной деятельности и ее контроля, а также порядок реорганизации и ликвидации.

Для описания персонала предприятия или его отдельного подразделения также используется показатель списочной численности, то есть численности по штату или штатному расписанию. В свою очередь, штатное расписание – это документ, утверждаемый руководителем организации и содержащий сведения о численности работников соответствующих категорий (штатных единицах) по каждой должности, наименованиях должностей, должностных окладах и надбавках к ним.

Рис. 5. Состав методического обеспечения

Таким образом, можно видеть, что в состав нормативно-методического обеспечения входят стандарты и организационно-распорядительные документы, методики выполнения сложных операций, шаблоны проектных и программных документов и т.п.

Контрольные вопросы к теме 3

1. Что такое организационное проектирование? Назовите его стадии и этапы.

2. Раскройте содержание стадий организационного проектирования системы управления персоналом.

3. Раскройте содержание этапов организационного проектирования системы управления персоналом.

4. Назовите основные задачи службы управления персоналом.

5. Чем отличается в настоящее время состав функций кадровых служб в отечественных и зарубежных организациях?

6. Что понимается под кадровым обеспечением системы управления персоналом?

7. Охарактеризуйте количественный состав работников кадровых служб в России и за рубежом.

8. Составьте качественную характеристику работников кадровых служб отечественных и зарубежных организаций.

9. Что такое «документационное обеспечение» системы управления персоналом?

10. Какие основные Государственные стандарты регламентируют

делопроизводство и оформление документов в кадровой службе?

11. Какие виды кадровой документации ведутся в кадровой службе?

12. Дайте определение категории «информационное обеспечение службы управления персоналом» и выделите его главные характеристики.

13. Какие организационно-методические требования предъявляются к разработке информационного обеспечения?

14. Какие данные можно использовать для выбора комплекса технических средств?

15. Назовите состав и последовательность операций по выбору технических средств.

16. Что понимается под нормативно-методическим обеспечением системы управления персоналом? Каковы задачи этого обеспечения?

17. Приведите примеры нормативно-справочных документов.

18. Приведите примеры организационных, организационно-методических документов.

19. Приведите примеры экономических, технико-экономических и технических документов.

20. Объясните задачи и цели составления должностной инструкции.

21. Что понимается под правовым обеспечением системы управления персоналом?

Нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом - это совокупность документов организационного, организационно-методического, организационно-распорядительного, технического, нормативно-технического, технико-экономического и экономического характера, а также нормативно-справочные материалы, устанавливающие нормы, правила, требования, характеристики, методы и другие данные, используемые при решении задач организации труда и управления персоналом и утвержденные в установленном порядке компетентным соответствующим органом или руководством организации.
Нормативно-методическое обеспечение создает условия для эффективного процесса подготовки, принятия и реализации решений по вопросам управления персоналом. Оно состоит в организации разработки и применения методических документов, а также ведении нормативного хозяйства в системе управления персоналом.
Группировка нормативно-методических материалов, характеристика их содержания, примеры норм, нормативов, документов и наименования некоторых документов представлены в таблице.

Ответственность за обеспечение системы управления персоналом нормативно-методическими документами несут соответствующие подразделения аппарата управления организации (отдел стандартизации, отдел организации управления, юридический отдел).
На основе типовых документов с учетом особенностей организации работники службы управления персоналом разрабатывают документы для внутреннего пользования. Так. важным организационно-распорядительным документом являются правила внутреннего трудового распорядка , которые регулируют трудовой распорядок в организации. В соответствии с Трудовым кодексом РФ трудящийся обязан выполнять возложенную на него работу с подчинением внутреннему трудовому распорядку. Правила принимаются в следующем порядке. Администрация разрабатывает проект правил и выносит их на обсуждение общего собрания (конференции), которое и утверждает их согласно Трудовому кодексу.
Организации целесообразно совершенствовать трудовой распорядок, рассматривая правила внутреннего трудового распорядка как важнейший нормативный акт - инструмент совершенствования организации труда. В них целесообразно включить следующие разделы: об оплате труда, о коммерческой тайне, о страховании, об охране труда.
Важнейшим организационным документом является коллективный договор , разрабатываемый при непосредственном участии подразделений службы управления персоналом (отдела кадров, отдела организации труда и зарплаты, юридического отдела). Коллективный договор - это соглашение, заключаемое трудовым коллективом с администрацией по урегулированию их взаимоотношений в процессе производственно-хозяйственной деятельности на срок от одного до трех лет.
Порядок и условия заключения коллективного договора определяются Законом РФ «О коллективных договорах и соглашениях» от 11.03.92 № 2490-1 в редакции Федерального закона от 24.12.95 № 176-ФЗ. В соответствии с Законом представителями работников являются органы профессиональных союзов и их объединений. Работодателей представляют руководители организации или иные лица, уполномоченные в соответствии с уставом организации.
Инициатором переговоров по разработке, заключению и изменению коллективного договора вправе выступать любая из сторон. Для ведения коллективных переговоров и разработки проекта договора стороны на равноправной основе создают полномочную комиссию, состав которой, сроки, место проведения и повестка дня переговоров устанавливаются сторонами. Проект коллективного договора должен быть обсужден работниками в подразделениях организации и доработан с учетом поступивших замечаний и предложений. Доработанный единый проект договора утверждается общим собранием (конференцией) работников организации и подписывается представителем работников и работодателем.
В коллективный договор могут включаться взаимные обязательства работодателя и работников по следующим вопросам:
форма, система и размер оплаты труда, денежные вознаграждения, пособия, компенсации, доплаты;
механизм регулирования оплаты труда исходя из роста цен, уровня инфляции, выполнения показателей, определенных договором;
занятость, переобучение, условия высвобождения работников;
определение рабочего времени и времени отдыха;
улучшение условий и охраны труда работников, в том числе женщин и молодежи (подростков);
добровольное и обязательное медицинское и социальное страхование;
соблюдение интересов работников при приватизации предприятия, ведомственного жилья;
экономическая безопасность и охрана здоровья работников на производстве;
льготы для работников, совмещающих работу с обучением;
контроль за выполнением коллективного договора, порядок внесения в него изменений и дополнений, ответственность сторон, социальное партнерство, обеспечение нормальных условий функционирования представителей работников;
отказ от забастовок по условиям, включенным в договор, при своевременном и полном их выполнении.
Условия коллективного договора, заключенного в соответствии с законодательством, являются обязательными для работодателя. Если условия договора ухудшают по сравнению с законодательством положение работников, то они недействительны.
К документам организационно-методического и методического характера относятся те, которые регламентируют выполнение функций по управлению персоналом. Сюда входят: положение по формированию кадрового резерва в организации; положение по организации адаптации работников; рекомендации по организации подбора и отбора персонала; положение по урегулированию взаимоотношений в коллективе; положение по оплате и стимулированию труда; инструкция по соблюдению правил техники безопасности и др.
Разработку этих документов осуществляют работники соответствующих звеньев системы управления персоналом.
В свою очередь, для разработки этих и других документов, а также для выполнения ряда функций по управлению персоналом используется такой нормативный документ, как Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих , утвержденный Минтруда РФ в 1998 г. Он призван регламентировать организацию труда этих категорий работников, обеспечивать рациональный подбор, расстановку и использование кадров, устанавливать оплату труда работникам в зависимости от уровня их квалификации. Справочник включает квалификационные характеристики должностей, каждая из которых имеет следующие разделы: «Должностные обязанности» - функции, которые могут быть полностью или частично поручены работнику, занимающему данную должность; «Должен знать» - требования, предъявляемые к работнику в отношении специальных знаний, знания законодательства, методов и средств выполнения должностных обязанностей; «Требования к квалификации» -определенный уровень и профиль специальной подготовки работника, его образование, требуемый стаж работы.
Для характеристики рабочих должностей, тарификации работ, присвоения квалификационных разрядов рабочим, составления программ подготовки и повышения квалификации рабочих используется такой нормативный документ, как Единый тарифно-квалификационный справочник работ и профессий рабочих (ЕТКС). Тарифно-квалификационные характеристики профессий рабочих даются по разрядам и состоят из разделов: «Характеристика работ» - перечень трудовых навыков, которыми должен обладать рабочий для получения соответствующего выполняемой работе разряда; «Должен уметь» - минимум специальных знаний и навыков, требующихся для работы по данному разряду; «Примеры работы» - перечень наиболее типичных для данной профессии и данного тарифного разряда работ.
Положение о персонале отражает вопросы профессионального и социального развития трудового коллектива, его взаимоотношений с администрацией, гарантированное обеспечение занятости персонала и др. Положение разрабатывается в основном в коммерческих организациях. Содержание и структура этого документа одобрены и рекомендованы к применению Федеральным агентством по управлению федеральным имуществом РФ и Российским фондом федерального имущества. В текст Положения рекомендуется включать следующие разделы: общие положения; понятие персонала; принципы взаимоотношений администрации и персонала; программа развития персонала; контрактная система найма персонала; повышение квалификации персонала; право персонала на выбор форм организации труда; гарантированность занятости персонала; социальные гарантии персонала; участие персонала в прибылях; администрация, персонал и проф-союз; ответственность администрации и персонала; заключительные положения; приложение: например, Правила делового поведения персонала (Кодекс деловой этики).
Положение о подразделении - документ, регламентирующий деятельность какого-либо структурного подразделения организации (отдела, службы, бюро, группы и т.п.) - его задачи, функции, права, ответственность. Типовая структура положения включает следующие разделы:
1) общие положения (кому подчиняется данное подразделение, степень его самостоятельности, какими нормативно-правовыми документами оно руководствуется в своей деятельности и т.п.);
2) задачи подразделения;
3) орг.структура подразделения (схема с указанием линейно-функциональной, методической и иной подчиненности и взаимосвязей отдельных звеньев и работников подразделения);
4) функции подразделения;
5) взаимоотношения подразделения с другими звеньями организации с указанием информации, документации, получаемой и передаваемой данным подразделением, от кого и кому, сроки и периодичность;
6) права подразделения (в пределах возложенных на него функций);
7) ответственность подразделения (в рамках приданных ему полномочий за некачественное, несвоевременное их выполнение).
Типовые положения о подразделениях содержатся в специальной литературе, но требуется их адаптация, уточнение применительно к каждому конкретному предприятию и подразделению.
Совокупность должностей служащих находит отражение в штатном расписании - документе, утверждаемом руководителем организации и содержащем сведения о численности работников соответствующих категорий (штатных единицах) по каждой должности, наименованиях должностей, должностных окладах и надбавках к ним.
Для каждой должности, содержащейся в штатном расписании, должна быть разработана должностная инструкция , которая составляется на основе Положения о подразделении, квалификационной характеристики, а также проведенного анализа работы (или рабочего места, должности) и составленного описания работы (рабочего места, должности). Должностная инструкция определяет обязанности, права и ответственность каждого работника, занимающего определенную должность, начиная с заместителей руководителя подразделения. Деятельность первых лиц организации и их заместителей регламентируется ее Уставом , а руководителей подразделений - Положениями о них.
Личностная спецификация представляет собой набор требований, которые работа на данном рабочем месте или должности предъявляет к работнику. Она вытекает непосредственно из описания работы (или рабочего места, должности) и отвечает на вопрос: «Каковы черты характера, каким должен быть опыт чело¬века, его образование для того, чтобы он успешно выполнял работу на данном рабочем месте (должности)?» Личностная спецификация дает информацию, необходимую для приема на работу и отбора нужных сотрудников, для проведения собеседования.
Трудовой договор (контракт) - соглашение между работодателем и работником, в соответствии с которым работодатель обязуется предоставить работнику работу по обусловленной трудовой функции, обеспечить условия труда, предусмотренные настоящим Кодексом, законами и иными нормативными правовыми актами, коллективным договором, соглашениями, локальными нормативными актами, содержащими нормы трудового права, своевременно и в полном размере выплачивать работнику заработную плату, а работник обязуется лично выполнять определенную этим соглашением трудовую функцию, соблюдать действующие в организации правила внутреннего трудового распорядка.

Нормативно-методическое и правовое обеспечение системы управления персоналом.

Цели и задачи нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом. Примеры справочных, организационно-методических, технико-экономических и технических документов. Цели и задачи составления должностной инструкции. Основные задачи правового обеспечения системы управления персоналом. Основные законодательные акты, регулирующие трудовые отношения.

Цели и задачи нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом.

Нормативно-методическое обеспечение системы УП – это совокупность документов организационного, организационно-методического, организационно-распорядительного, технического, нормативно-технического, технико-экономического и экономического характера, а также нормативно-справочные материалы, устанавливающие нормы, привила, требования, характеристики, методы и другие данные, используемые при решении задач организации труда и УП и утвержденные в установленном порядке компетентным соответствующим органом или руководством организации. Нормативно-методическое обеспечение создает условия для эффективного процесса подготовки, принятия и реализации решений по вопросам УП. Оно состоит в организации разработки и применения методических документов, а также ведении нормативного хозяйства в системе УП. Ответственность за обеспечение системы УП нормативно-методическими документами несут соответствующие подразделения аппарата управления организации (отдел стандартизации, отдел организации управления, юридический отдел).

Цели : 1. установление государственных гарантий, трудовых прав и свобод граждан, создание благоприятных условий труда, 2. защита прав и интересов работников и работодателя.

Задачи : 1. создание необходимых правовых условий для достижения оптимального согласования интересов сторон трудовых отношений,

2. организация труда, управление трудом,

3. профессиональная подготовка и переподготовка, повышение квалификации, заключение коллективных договоров и соглашений,

4. участие работников в профсоюзах,

5. материальная ответственность руководителей и работников в сфере труда,

6.надзор и контроль за соблюдением трудового законодательства,

7. разрешение трудовых споров,

9. защита от безработицы и содействие в трудоустройстве,

10. своевременная и в полном объеме выплаченная заработная плата,

11. обеспечение права работников на участие в управлении организацией,

12. обязательное возмещение вреда, причиненного ему в связи с исполнение трудовых обязанностей,

13. соблюдение обязанностей сторон по труд. Договору,

14. обеспечение права работника на защиту своего достоинства.

Примеры справочных, организационно-методических, технико-экономических и технических документов.

Нормативно-справочные: 1.первичные операционные нормы времени и расценки; нормы времени на выполнение управленческих процедур, 2.производственые нормы и нормативы, полученные на основе первичных, 3.нормы, установленные вышестоящими организациями или в централизованном порядке

организационно-методических: 1.законодательные акты по вопросам труда и кадров, 2. указы Президента РФ, постановления и распоряжения Правительства РФ по вопросам труда, оплаты труда, охраны труда, занятости и т.п., 3.руководящие документы (положения, инструкции, правила) и другие документы Минтруда и других государственных органов.

технико-экономических : нормы планировки помещения и рабочих мест, стандарты качества, часовая тарифная ставка,

технических документов: коэффициенты отчислений в фонд социального страхования, медицинского страхования, коэффициенты доплаты за сверхурочные работы, нормативы организации труда руководителей инженерных подразделений

Цели и задачи составления должностной инструкции. Для каждой должности, содержащейся в штатном расписании, должна быть разработана должностная инструкция, которая составляется на основе Положения о подразделении, квалификационной характеристики, а также проведенного анализа работы (или рабочего места, должности) и составленного описания работы (рабочего места, должности). ЦЕЛЬ: Должностная инструкция определяет обязанности, право и ответственность каждого работника, занимающего определенную должность, начиная с заместителей руководителя подразделения. Деятельность первых лиц организации и их заместителей регламентируется ее Уставом, а руководителей подразделений – Положениями о них.

Основные задачи правового обеспечения системы управления персоналом. Правовое обеспечение системы УП состоит в использовании средств и форм юридического воздействия на органы и объекты УП с целью достижения эффективной деятельности организации. Основные задачи правового обеспечения системы УП – это: 1.правовое регулирование трудовых отношений, складывающихся между работодателями и наемными работниками, 2. защита прав и законных интересов работников, вытекающих из трудовых отношений.

Основные законодательные акты, регулирующие трудовые отношения: Гражданский кодекс РФ, Кодекс законов о труде, Закон РФ «О коллективных договорах и соглашениях», Закон РФ «О занятости населения в РФ», Закон РФ «О порядке разрешения коллективных трудовых споров (конфликтов)», Указ Президента РФ «О социальном партнерстве и разрешении трудовых споров (конфликтов)».

Планирование работы с персоналом организации.

Сущность, цели и задачи кадрового планирования. Виды планирования. Уровни планирования. Методы планирования. Факторы влияющие на систему кадрового планирования.

Сущность к адрового планирования заключается в предоставлении людям рабочих мест в нужный момент времени и необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства. Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости. Этот метод управления персоналом способен согласовывать и уравновешивать интересы работодателей и работополучателей.

Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах ее персонала. Одной из задач КП является учет интересов всех работников организации.

КП должно дать ответ на следующие вопросы:

Сколько работников, какой квалификации, когда и где они будут необходимы?

Каким образом привлечь нужный и сократить излишний персонал без нанесения социального ущерба;

Как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями?

Каким обеспечить развитие кадров для выполнения работ, требующих новой, более высокой квалификации, и поддержания их знаний в соответствии с запросами производства? ;

Каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия.

(таблицей)Цели организации – КП в организации: Кадровые стратегии (разработка основ будущей кадровой политики организации, создание возможности должностного и профессионального продвижения работников, обеспечение развития кадров для выполнения работ новой квалификации и адаптации их знаний к изменяющимся условиям производства); Кадровые цели (определение конкретных целей организации и каждого работника, вытекающих из кадровой стратегии, достижение максимального сближения целей организации и индивидуальных целей работающих); Кадровые задачи (обеспечение организации в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для достижения целей); Кадровые мероприятия (разработка плана кадровых мероприятий для реализации конкретных целей и задач организации и каждого работника, определение затрат на реализацию плана кадровых мероприятий).

Виды КП . КП имеет много измерений. Помимо временного подразделения (долгосрочное, среднесрочное, краткосрочное) важным является подразделение планирования на стратегическое, тактическое и оперативное. Каждый из этих видов планирования имеет свои цели, мероприятия и потенциалы по группам функций каждой подсистемы системы управления персоналом.

Уровни КП : 1. стратегическое планирование, 2. тактическое планирование, 3. оперативное КП.

При стратегическом планировании речь идет о проблемно-ориетированном, долгосрочном планировании (на период от 3-х до 10-ти лет). СП ориентировано в первую очередь на определенные проблемы. Оно в большей мере зависит от внешних факторов (экономического, социального, технического развития). СКП является составной частью СП организации. Стратегические плановые решения являются основополагающими и вследствие этого руководящими решениями, становясь основой для тактического планирования.

При тактическом планировании можно понимать среднеориетированный перенос кадровых стратегий на конкретные проблемы управления персоналом (сроком от 1-го года до 3-х лет). Оно должно строго ориентироваться на цели, поставленные СКП. В тактическом плане по сравнению со СКП значительно детальнее фиксируются подробности кадровых мероприятий.

Оперативное КП может быть охарактеризовано как краткосрочное (сроком до 1-го года), ориентированное на достижение отдельных оперативных целей. Оперативный план содержит точно обозначенные церии и конкретные мероприятия, направленные на достижение этих целей, а также выделяемые материальные средства с указанием их вида, количества и времени. Оперативные планы отличаются детальной проработкой подробностей, чем глобальные стратегические планы. Их составление возможно только на базе точной информации.

Методы КП. Они обусловлены: видами оценки потребности (1.колличественная – это анализ организационной структуры (уровни управления), анализ маркетингового плана, 2.качественная –это анализ организационной структуры, анализ требований технологий, анализ плана материально технического снабжения, 3.временная оценка – это анализ плана ввода (различных мероприятий, т.е. когда?), прогноз изменения численности и качества; организационным финансовым планом укомплектования (1.план мероприятий по разработке программы привлечения персонала, 2.разработка методов оценки персонала, 3.оценка финансовых затрат, 4.оценка затрат на подготовку к этим мероприятиям) и оперативным расчетом численности персонала : общими данными для определения необходимой численности является (1.производственная программа, 2.производственные нормы, 3.планируемый рост производительности труда, 4.струтура работ).

Факторы влияющие на систему кадрового планирования. Внешняя и внутренняя среда организации раскрывается через содержание соответствующих внешних и внутренних факторов . Под внешними факторами понимаются условия, которое организация как субъект управления, как правило, не может изменить, но должна учитывать для правильного определения потребности в персонале и оптимальных источников покрытия этой потребности. К внешним факторам, определяющим содержание маркетинга персонала, можно отнести факторы: общеэкономическая ситуация и состояние отрасли деятельности, развитие технологии, особенности социальных потребностей, развитие законодательства, кадровая политика организаций-конкурентов. Под внутренними факторами понимаются такие факторы, которые в значительной степени поддаются управляющему воздействию со стороны организации. Основные внутренние факторы: цели организации, финансовые ресурсы, кадровый потенциал организации, источники покрытия кадровой потребности.

Деловая оценка персонала.

Задачи, мероприятия по разработке методов деловой оценки. Этапы проведения оценок. Установление показателей деловой оценки. Способы(или методы), с помощью которых оцениваются те или иные показатели.

Задачи, мероприятия по разработке методов деловой оценки. Деловая оценка персонала – это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места. На основании степени указанного соответствия решаются следующие основные задачи : - выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли оцениваемого работника; - разработка программы его развития; - определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее величины; - определение способов внешней мотивации работника. Кроме того, деловая оценка персонала может помочь в решении некоторых дополнительных задач: установление обратной связи с работникам по профессиональным, организационным и иным вопросам, а также удовлетворение потребности работника в оценке собственного труда и качественных характеристик. Любая организация допускает ошибки деловой оценки персонала, т.е. имеет место нереалистичность деловой оценки, вызванная объективным или субъективным несоответствием оценщика или метода оценки предъявляемым требованиям. Устранить полностью ошибки деловой оценки вряд ли возможно, но необходимо стремиться в максимальной степени снизить их отрицательное воздействие. Для этого должен быть четко проработан и реализован организационный процесс подготовки деловой оценки. Этот процесс предполагает выполнение следующих обязательных мероприятий : - разработка методики деловой оценки и привязка к конкретным условиям организации; - формирование оценочной комиссии с привлечением непосредственного руководителя испытуемого сотрудника, специалистов вышестоящего, равного и нижестоящего уровня иерархии, а также специалистов службы УП организации или специализированных оценочных центров; - определение времени и места проведения деловой оценки; - установление процедуры подведения итогов оценивания; - проработка вопросов документационного и информационного обеспечения процесса оценки; - консультирование оценщиков со стороны разработчика методики или специалиста, владеющего ею.

Этапы проведения оценок. При разработке методики деловой оценки особое внимание следует уделить описанию этапов проведения оценки: 1)сбор предварительной информации по индивидуальной, необобщенной оценке сотрудника со стороны субъектов оценки; 2)обобщение информации, полученной на предыдущем этапе; 3)подготовка руководителя к оценочной беседе с подчиненными сотрудниками; 4)проведение оценочной беседы и подведение ее результатов; 5)формирование руководителем экспертного заключения по результатам деловой оценки и его представление в экспертную комиссию; 6)принятие решений экспертной комиссий по существу предложений, содержащихся в экспертных заключениях.

Установление показателей деловой оценки является центральным вопросом любой деловой оценки. Они могут характеризовать как общие моменты, равноценные для всех работников организации, так и специфические нормы труда и поведения для конкретного рабочего места или конкретной должности. В первом случае показатели оценки определяют принадлежность сотрудника к конкретной организационно-социальной системе; во втором – соответствие сотрудника профессиональным требованиям. При всем многообразии показателей оценки их можно условно разделить на несколько групп: 1) результативность труда («жесткие» показатели достаточно легко измеримы и охватываются, как правило, информационной системой организации; «мягкие» показатели оценки определяются зависимостью от субъективного мнения оценщика и используются в подразделениях с ограниченной возможностью измерения конкретного результата); 2) условия достижения результативности труда (понимается главным образом способности или желание к выполнению общих функций управления как по отношению к другим объектам воздействия, так и по отношению к самому себе); 3) профессиональное поведение (охватывает такие стороны деятельности, как сотрудничество и коллективизм в работе, самостоятельность в решении тех или иных задач, готовность к принятию дополнительной ответственности или дополнительной нагрузки); 4) личностные качества (главная проблема кроется в отсутствии возможности непосредственного наблюдения свойств личности. Эти особенности применения личностных свойств в качестве показателей оценки персонала требует осторожного и взвешенного подхода при обязательном сочетании с другими группами показателей).

Способы (или методы), с помощью которых оцениваются те или иные показатели:

Метод шкалирования: этот метод, напоминающий систему школьных оценок, не связан с большими затратами на разработку и потому удобен и экономичен.

Метод альтернативного ранжирования: обладает рядом недостатков: ненормируемая шкала ранжирования, повышенная субъективность оценки, невозможность достоверного заключения о качественной дистанции между двумя оцениваемыми объектами.

Метод анкет: не использует систематизированные способы измерения. Оценщику предлагается перечень высказываний об образе сотрудника. Оценщик отмечает соответствие или несоответствие конкретного высказывания этому образу.

Метод попарного сравнения позволяет выявить наивысшие рейтинги у различных сотрудников по тому или иному показателю оценки через последовательное сравнение сотрудников друг с другом. Реализация данного метода состоит в заполнении таблиц.

Метод заданного распределения оценок (принудительного распределения): иногда руководители подразделений завышают оценки своих сотрудников, для устранения подобного явления используют этот метод – заранее задаются проценты распределения оцениваемых сотрудников по рейтингам

Метод управления по целям : не устанавливаются предварительно показатели оценки. Ключевая идея метода состоит в измерении результатов и эффективности труда сотрудников, при котором устанавливается вклад работника в достижение целей организации.

16. Затраты на персонал .

Анализ и оценка затрат на персонал. Классификация затрат на персонал. Состав расходов организации на персонал по целевому назначению.

Анализ и оценка затрат на персонал. Затраты на персонал организации – общепризнанный для стран с рыночной экономикой интегральный показатель, включающий совокупность расходов, связанных с привлечением, вознаграждением, стимулированием, решением социальных проблем, организацией работы и улучшением условий труда персонала.

Оценка затрат на персонал с точки зрения его ценности для организации производится по двум группам затрат: первоначальные (издержки приобретения) включают затраты на поиск, приобретение и предварительное обучение работников и восстановительные (издержки замещения) – это сегодняшние затраты, необходимые для замены работающего сейчас работника на другого, способного выполнять те же функции. Они включают затраты на приобретение нового специалиста, его обучение и затраты, связанные с уходом работающего.

Оценка затрат на рабочую силу с позиций государства в основном сводится к учету в условном денежном измерении следующих расходов: фонда заработной платы работников народного хозяйства, расходов из общественных фондов потребления на общеобразовательное и политическое развитие, на приобретение и повышение профессиональной квалификации, на выплаты во время болезни, одиноким матерям и др.

Поскольку в практике отечественных организаций практически отсутствует учет затрат на рабочую силу в расчете на одного работника при анализе приходится пользоваться усредненными показателями по всему персоналу, например, средние затраты на одного работника, средний стаж его работы.

Классификация затрат на персонал по признаку возможности и целесообразности их сокращения связана с тем, что многие затраты на персонал, являясь по форме текущими затратами, включаемыми в себестоимость, и, следовательно, требующими постоянной экономии, по сути, представляют собой капиталовложения, которое будут приносить отдачу на протяжении длительного периода и их сокращение приведет к негативным последствиям, ущерб от которых может превысить сами затраты. Один из путей решения этой проблемы – создание в организациях специальных амортизационных фондов, средства которых должны стать постоянными источником финансирования развития персонала в связи с устареванием знаний, необходимостью повышения квалификации, переподготовки персонала и т.п.

Классификационные признаки (в скобках – виды затрат на персонал) : 1) фазы процесса воспроизводства рабочей силы (на производство рабочей силы, на распределение рабочей силы, на потребление рабочей силы); 2) степенно активности – способность приносить в будущем доход (первоначальные, восстановительные); 3) уровень подхода (с позиций: государства, организации, работника); 4) целевое назначение (на приобретение работников, на оплату труда и материальное вознаграждение, на развитие персонала, на подготовку, переподготовку и повышение квалификации работников, на услуги социально-бытового назначения, на социальную защиту и социальное страхование, на улучшение условий труда, медицинского обслуживания); 5) источники финансирования (фонды общественных организаций, государство: госбюджет, внебюджетные источники; организация: себестоимость продукции \ услуг, прибыль, другие источники; работник); 6) характер затрат (прямые, косвенные); 7) время возмещения (долговременные, текущие); 8) обязательность затрат (обязательные, необязательные); 9) отношение к целесообразности сокращения затрат (резервообразующие, нерезервообразующие); 10) место возникновения затрат (для каждого учетного участка (подразделения организации))

Состав расходов организации на персонал по целевому назначению. По целевому назначению все расходы организации на персонал принято подразделять на: основные (заработная плата: сдельная и повременная, оклады штатных сотрудников, выплаты внештатным сотрудникам, прочие выплаты) и дополнительные (1.на основании тарифов и законодательства: отчисления работодателя на социальное страхование и страхование от несчастных случаев, оплата отпусков, больничных, инвалидности, расходы на технику безопасности и организацию труда, премирование, прочие расходы; 2) социальные: транспортные расходы, оплата ЖКУ, оплата медицинско-оздоровительных услуг, оплата обучения и повышение квалификации, прочие расходы)

17. Аттестация персонала организации .

Цели аттестации персонала. Организация процесса аттестации. Содержание, методы и процедура комплексной оценки персонала. Этапы прохождения аттестации. Объекты и показатели аттестационной оценки.

Цели аттестации персонала . А ттестация персонала организаций – основного звена управления – процедура определения квалификации, уровня знаний, практических навыков, деловых и личностных качеств работников, качества труда и его результатов и установления их соответствия (несоответствия) занимаемой должности. Целью проведения аттестации является рациональная расстановка кадров и их эффективное использование. Цели: 1)административные: повышение, перевод, понижение, прекращение трудового договора; 2)информационные (информирование работников об относительном уровне их квалификации, качества и результатов труда. Информирование о качественном составе персонала организации, степени загрузки работников и использовании их по специальности, совершенствовании стиля и методов УП организации); 3) мотивационные (вознаграждение благодарностью, зарплатой, повышением. Изыскание резервов роста производительности труда. Заинтересованность работников в результатах своего труда и всей организации. Использование экономических стимулов и социальных гарантий. Создание условий для более динамичного и всестороннего развития личности.

Организация процесса аттестации. Различают четыре вида аттестации служащих (руководителей, специалистов и др.служащих): 1) очередная аттестация (является обязательной для всех и проводится не реже одного раза в два года для руководящего состава и не реже одного раза в три года для специалистов и др. служащих); 2) аттестация по истечении испытательного срока (проводится с целью выработки обоснованных рекомендаций по использованию аттестуемого работника на основе результатов его трудовой адаптации на новом рабочем месте); 3) аттестация при продвижении по службе (должна выявить потенциальные возможности работника и уровня его профессиональной подготовки для занятия более высокой должности с учетом требований нового рабочего места и новых обязанностей); 4) аттестация при переводе в другое структурное подразделение (проводится в тех случаях, когда происходит существенное изменение должностных обязанностей и требований, предъявляемых новым рабочим местом).

Перечень должностей, подлежащих аттестации, и сроки ее проведения устанавливаются руководителем организации во всех подразделениях организации.

Содержание, методы и процедура комплексной оценки персонала. (в виде таблиц.). Комплексная оценка персонала управления: 1) Содержание оценки: 1.оценка кандидатов на вакантную должность(отбор), 2.текущая периодическая оценка (аттестация). И к 1. и ко 2. – а) оценка деловых и личностных качеств (объекты, критерии), б) оценка качества труда (изменение и оценка труда по времени, оценка сложности труда), в) оценка результатов труда (непосредственные результаты, косвенные результаты); 2) Методы оценк и: а) методы выявления показателей (программа сбора данных; сбор данных: изучение документов, беседы, опросы, наблюдения; обработка и оформление (по произвольной и заданной форме); б) методы измерения показателей (натуральные и стоимостные измерители; условные измерители: баллы, коэффициенты; практические методы: описательные характеристики); 3) Процедура оценки : а) место оценки, б) субъект оценки (кто ее проводит), в) порядок оценки (ее периодичность), г) использование технических средств.

Этапы прохождения аттестации. Четыре этапа: 1)подготовительный (издается приказ о проведении аттестации и утверждении состава аттестационной комиссии, разрабатывается положение об аттестации; составляется список сотрудников, подлежащих аттестации; подготавливаются отзывы-характеристики (оценочные листы) и аттестационные листы на аттестуемых; информируется трудовой коллектив о сроках, целях, особенностях и порядке проведения аттестации. Проведение аттестации осуществляется на основе графиков, которые доводятся до сведения аттестуемых не менее чем за месяц до начала аттестации, а документы на аттестуемых представляются в аттестационную комиссию за две недели до начала аттестации), 2)этап оценки сотрудника и его трудовой деятельности (в подразделениях, где работают аттестуемые, создаются экспертные группы. В их состав входят: непосредственный руководитель аттестуемого, вышестоящий руководитель, один - два специалиста этого подразделения, работник (ки) службы УП. Экспертная группа по соответствующей методике, осуществляет оценку показателей уровня знаний, умений, навыков, качества и результатов труда аттестуемого), 3)этап проведения аттестации (заключается в заседании аттестационной комиссии, на которое приглашаются аттестуемые и их непосредственные руководители; рассмотрении всех материалов, представленных на аттестацию; заслушивании аттестуемых и их руководителей; обсуждении материалов аттестации, высказывании приглашенных, формировании заключений и рекомендаций по аттестации работников), 4)этап принятия решения по результатам аттестации (формулируется заключение с учетом: - выводов и предложений, изложенных в отзыве руководителя аттестуемого, -оценок деятельности аттестуемого, роста его квалификации, - оценок деловых, личностных и иных качеств аттестуемого и их соответствия требованиям рабочего места, _ мнений каждого члена комиссии, высказанных при обсуждении деятельности аттестуемого, - сравнения материалов предыдущей аттестации с данными на момент аттестации и характера изменений данных, - мнения самого аттестуемого о своей работе, о реализации своих потенциальных возможностей)

Объекты и показатели аттестационной оценки.

При всем многообразии показателей оценки их можно условно разделить на несколько групп: 1) результативность труда («жесткие» показатели достаточно легко измеримы и охватываются, как правило, информационной системой организации; «мягкие» показатели оценки определяются зависимостью от субъективного мнения оценщика и используются в подразделениях с ограниченной возможностью измерения конкретного результата); 2) условия достижения результативности труда (понимается главным образом способности или желание к выполнению общих функций управления как по отношению к другим объектам воздействия, так и по отношению к самому себе); 3) профессиональное поведение (охватывает такие стороны деятельности, как сотрудничество и коллективизм в работе, самостоятельность в решении тех или иных задач, готовность к принятию дополнительной ответственности или дополнительной нагрузки); 4) личностные качества (главная проблема кроется в отсутствии возможности непосредственного наблюдения свойств личности. Эти особенности применения личностных свойств в качестве показателей оценки персонала требует осторожного и взвешенного подхода при обязательном сочетании с другими группами показателей).

1. Формирование кадрового резерва. Планирование карьеры .

Цели работы с резервом. Типы резерва. Принципы формирования резерва. Этапы работы с резервом. Методы работы с резервом. Формы работы с резервом. Этапы планирования карьеры, типы карьеры.

Цели работы с резервом. Основные усилия в КП сосредоточиваются на создании хорошо подготовленного резерва кандидатов на должности руководителей новой формации, способных в сжатые сроки освоить новый участок работы и обеспечить эффективное решение стоящих перед ним задач. При этом упор делается на создание резерва не «вообще» подготовленных кандидатов, а на руководителей вполне определенного типа и уровня управления с учетом новых подходов к организации работы государственных структур и аппарата управления экономикой. Наличие кадрового резерва позволяет заранее на плановой основе, по научно и практически обоснованной программе готовить кандидатов на вновь создаваемые и подлежащие замещению вакантные должности, эффективно организовать обучение и стажировку специалистов, включенных направлениях и уровнях в системе управления .

Типы резерва. Виды кадрового резерва: 1. по виду деятельности : 1) резерв развития (группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направления (при разработке новых товаров и технологий). Они могут выбрать одно из двух направлений карьеры – профессиональную либо руководящую карьеру); 2) резерв функционирования (группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации. Эти сотрудники ориентированы на руководящую карьеру. 2. по уровню подготовленности : 1) группа А – кандидаты, к0е могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время; 2) группа В – кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие один – три года.

Принципы формирования резерва: 1) принцип актуальности резерва предполагает учет реальной потребности в замещении должностей. Резерв на должности должен формироваться из расчета, что сотрудники, зачисленные в него, имеют реальный шанс продвинуться; 2) принцип соответствия кандидата должности и типу резерва говорит о необходимости учитывать требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности; 3) принцип перспективности кандидата включает несколько требований . В их числе ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной уровень, стаж работы в должности и динамичность карьеры в целом, состояние здоровья.

Этапы работы с резервом. 1) Анализ потребности в резерве. До начала процедуры формирования резерва должны быть выполнены следующие работы: а) прогноз изменения структуры аппарата; б)совершенствование продвижения работников по службе; в) определение степени обеспеченности резервом номенклатурных должностей; г) определение степени насыщенности резерва по каждой должности или группе одинаковых должностей (сколько кандидатур из резерва приходится на каждую должность или их группу). Итогом выполнения указанных работ является определение текущей и перспективной потребности в резерве. 2) Формирование и составление списка резерва, которое включает: а) формирование списка кандидатов в резерв; б) создание резерва на конкретные должности. Итогом второй стадии формирования списка резерва является корректировка предварительного списка оценки и сравнения кандидатов. 3) Подготовка кандидатов включает следующие этапы: а) индивидуальная подготовка под руководством вышестоящего руководителя; б) стажировка в должности на своем и другом предприятии; в) учеба в зависимости от планируемой должности. Для подготовки резерва администрацией разрабатываются и утверждаются программы: общая программа, специальная программа, индивидуальная программа.

Методы работы с резервом.

Выделяют следующие методы обучения персонала:

Обучение на рабочем месте:

· метод усложняющихся заданий;

· смена рабочего места;

· направленное приобретение опыта;

· производственный инструктаж;

· метод делегирования ответственности и др.

Обучение вне рабочего места:

· лекции;

· деловые игры;

· разбор конкретных ситуаций;

· конференции, семинары;

· группы по обмену опытом;

· кружки качества и др.

Формы работы с резервом. Все лица, зачисленные в резерв, подлежат учету в кадровых службах. В личные дела кандидатов на выдвижение подшиваются аттестационные листы, документы о повышении квалификации, отчеты по результатам стажировок, характеристики. В декабре каждого года во всех органах исполнительной власти территориального и отраслевого управления проводится анализ расстановки руководящих кадров, а также состояния резерва на выдвижение. При этом проводится оценка деятельности каждого зачисленного в резерв работника за минувший год, принимается решение об оставлении его в составе резерва или об исключении. Исключение из резерва кадров может быть произведено в связи с неудовлетворительными показателями работы на вверенном участке по результатам аттестации, состоянию здоровья, выходом на пенсию и т.п.

Этапы планирования карьеры, типы карьеры. Деловая карьера – поступательное продвижение личности в какой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью; продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности, достижение известности, славы, обогащения. Практика показала, что работники часто не знают своих перспектив в данном коллективе. Это говорит о плохой постановке работы с персоналом, отсутствии планирования и контроля карьеры в организации. Планирование и контроль деловой карьеры заключаются в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показ