Взаимодействие с сотрудниками в форме обратной связи, а также способность руководителя устанавливать и поддерживать ее позволяет решать следующие задачи:

* прояснять цели и задачи, стоящие перед сотрудником;

* обучать персонал;

* изменять ожидания, оценки и самооценки сотрудников;

* развивать взаимопонимание;

* развивать взаимное доверие;

* развивать сплоченность и сработанность сотрудников.

Про важность

Почему же обратная связь необходима подчиненным и самому руководителю? Обеспечение постоянной коммуникации с сотрудниками также помогает узнавать их мнение о руководстве, политике организации и оценивать степень разделения между ними задач компании. Кроме того, обратная связь - это мощный мотивирующий инструмент. Отсутствие или недостаток информации о результатах работы подчиненных часто становится причиной их раздражения и недовольства. Ведь каждый из них ожидает от руководителя оценки своей работы, которая показывает не только слабые или сильные стороны, но и значимость его действий для компании.

Согласно исследованиям, организации, в которых успешно реализуются программы регулярной обратной связи «руководитель - персонал», имеют более высокие показатели прибыли. Итак, положительные результаты очевидны.

Во-первых, улучшаются взаимоотношения сотрудников и руководителей. Опасения, что обратная связь может вызвать негативную реакцию, оправданы только в тех случаях, когда для ее передачи выбирается неправильная форма или неподходящий момент - например, если сотрудник остро переживает свою неудачу или когда его критикуют на виду у всего отдела. Благодаря грамотной системе обратной связи любое приглашение к начальству воспринимается не как вызов на ковер, а как повод для конструктивного диалога.

Во-вторых, необходимость давать своим подчиненным обратную связь заставляет руководителя собирать больше информации о деятельности своего подразделения и глубже задумываться о результатах его работы.

Обратная связь может иметь два характера: со знаком плюс и минус. Позитивная обратная связь заключается в письменном или устном выражении благодарности, вознаграждениях, повышении по службе и так далее. Она основывается на регулярном наблюдении руководителя за деятельностью своих подчиненных. Целью контроля является не выявление недостатков, а объективная оценка работы. При этом обнаруженные ошибки не рассматриваются как провинность - руководитель вместе с подчиненным обсуждают, что и как нужно сделать для их устранения. К негативной обратной связи относятся выговоры, вычеты из заработной платы, лишение премий, понижение по службе, увольнения.

Негативный способ обратной связи может в отдельных случаях подавлять, демотивировать сотрудников и зачастую производит впечатление повышенной трудности выполняемого задания. Это, в свою очередь, искажает оценку требуемых усилий и достижимости результата. Поэтому данный способ лучше применять только по отношению к тем работникам, которым у руководителя есть реальные основания не доверять.

Помимо решения перечисленных проблем обратная связь помогает руководителю подчеркнуть внимательное, доверительное и уважительное отношение к сотруднику, повышая этим его самооценку. Правильно организованная обратная связь позволяет добиться от подчиненного позитивного отношения к замечаниям в его адрес, понимания и принятия критики, а также готовности исправить недостатки.

Про организацию

Как же наиболее правильно организовать обратную связь? Осуществляться она может как путем непосредственных контактов руководства с персоналом, так и методом анкетирования. В том и другом случае обратная связь должна состоять из четырех шагов:

1. Необходимо спросить разрешения у подчиненного на обратную связь. Оно важно, потому что если подчиненный не готов говорить сейчас по тем или иным причинам, сути обратной связи он не поймет. А смысл модели не в том, чтобы сделать замечание по поводу неправильных действий работника, а в том, чтобы комментарий был получен, понят, и в конечном итоге изменилось поведение. Если сотрудник не готов говорить сейчас, можно подойти с тем же вопросом позже, если и тогда не удастся получить разрешение, нужно попробовать в третий раз. Вот тогда уже придется настоять.

2. После получения разрешения руководитель должен описать конкретное поведение, которое он наблюдал, а не мотивацию этого действия - она не важна, платят только за дела, а не за взгляды и идеи. Ни в коем случае нельзя давать свою оценку поведению подчиненного. Начать свою фразу нужно со следующих слов: «Когда ты...», и описать конкретное действие.

3. Руководитель должен описать, как поведение работника влияет на организацию, на него самого. Часто люди не осознают, какие последствия влекут их действия. И чем на большее количество последствий укажет менеджер, тем лучше осознает работник свою связь с другими людьми.

4. Менеджер задает вопрос: «Что ты можешь делать по-другому?» или «Как ты можешь исправить ситуацию?»

Существуют также некоторые правила формулирования обратной связи.

Во-первых, обратная связь должна быть конкретна, четко выражена и понятна собеседнику. Кроме того, необходимо соблюдать баланс между положительной и отрицательной оценкой. Начинать следует с «хорошей» части. При этом критика не должна перечеркивать, перевешивать одобрение. Помните и о том, что неискренняя или беспричинная похвала приносит больше вреда, чем пользы. Ее использование для дальнейших манипуляций обычно легко распознается собеседником и создает угрозу доверию и хорошим взаимоотношениям.

Во-вторых, обратная связь должна даваться не только после выполнения задания, но и в ходе деятельности. Результат - это лишь внешнее проявление множества взаимодействующих факторов, которые составляют корень явления. Давая обратную связь «в процессе», вы можете влиять на них по отдельности. А отлаженная система передачи обратной связи - достаточно мощный инструмент управления. Но если сотрудник в процессе работы недостаточно мотивирован, обратная связь мало изменит выполнение им задания.

Эксперты в области построения внутрикорпоративных коммуникаций выделяют четыре принципа эффективной обратной связи:

* Принцип объективности - основан на беспристрастности руководителя в выражении суждений относительно действий подчиненных. Нельзя позволять личным симпатиям или антипатиям оказывать влияние на осуществление управленческих функций. Внедрение и использование объективных критериев оценки, стандартов деятельности помогают достижению объективности.

* Принцип конструктивности - исходит из того, что фокусировать внимание подчиненных следует на положительном опыте и достижениях. Сосредоточение на позитивном опыте позволяет быстрее и качественнее закреплять его в сознании и навыках, тиражировать успешные модели поведения. Только после оценки положительного опыта стоит переходить к анализу допущенных ошибок и недостатков, который должен привести к их пониманию, а затем - к уверенности в проведении изменений по их исправлению.

* Принцип целенаправленности - заключается в том, что цель обратной связи должна быть конкретной, измеримой, реалистичной. Обратная связь должна не сводиться к общим фразам, а указывать на те факты в деятельности подчиненного, на которые ему следует обратить внимание при выполнении дальнейшей работы.

* Принцип своевременности - состоит в том, что эффективность обратной связи обратно пропорциональна времени, прошедшему с момента совершения определенного поступка или выполнения задачи.

Что будет, если такой связи не давать?

Если по каким-либо причинам обратная связь в компании осуществляется нерегулярно и неграмотно, это может привести к созданию «информационного вакуума», неопределенности в следующих вопросах:

* Как оценивает руководитель результаты моей деятельности? В чем моя работа соответствует его ожиданиям и в чем не соответствует?

* Какого вклада в решение общих задач подразделения (компании, проектной группы) от меня ожидают?

* По каким критериям компания оценивает мою работу (кроме объема продаж и объема производства)? Каковы критерии хорошего результата? Что мне нужно изменить в моей работе (квалификации), чтобы повысить мою эффективность?

* Какие именно деловые умения и качества представляют ценность на данном этапе развития компании? И что я должен сделать, чтобы иметь возможность перейти на следующий шаг в иерархии?

Планомерная и содержательная обратная связь от руководителей служит для сотрудников важной рабочей информацией, дефицит которой, как и ее искажение, с большой степенью вероятности отражается на скорости и качестве выполнения задач. А также на самостоятельности и ответственности, на инициативности сотрудников, их приверженности компании, вовлеченности в реализацию общих целей, готовности реализовывать свой потенциал и профессиональные интересы в рамках организации.

Но мало просто понять необходимость установления обратной связи с подчиненными. Нужно не допускать типичных ошибок в данном деле.

Таких как:

* неоперативность: если корпоративные новости сотрудники узнают из внешних источников, это нарушает принцип упреждающего информирования внутренней аудитории, падает доверие к руководству;

* безличность: часто компании делают упор на заочные средства информирования - газету, журнал, рассылки, а ведь передача эмоционально значимой информации, в том числе ценностного характера, требует более живых и интерактивных форм - встреч, бесед, видеоконференций;

* монологичность: если информация распространяется только сверху вниз. Невнимание к построению и поддержке обратной связи приводит к низкой вовлеченности сотрудников, снижению мотивации.

Про влияние

Как обратная связь влияет на психологический климат в коллективе и результаты работы? Во-первых, вопросы, решаемые в ходе обратной связи, и ответы на них помогают сотрудникам лучше ориентироваться в ситуации, направляют усилия и внимание на приоритетные задачи, помогают планировать деятельность. У подчиненных появляется возможность вовремя скорректировать свои действия, что приводит к увеличению достигнутых результатов.

На Западе провели исследование различных показателей деятельности 437 компаний. Результаты показали, что фирмы, в которых были успешно реализованы программы регулярного оценивания работы менеджеров, имели более высокие показатели прибыли. В том случае, когда такие программы вводились в деятельность компании, производительность возрастала в среднем на 94%, происходило укрепление отношений менеджера и сотрудников.

Опасения, что обратная связь может вызвать негативную реакцию, справедливы только в том случае, если для ее передачи выбрана неправильная форма или неподходящий момент, например, когда человек остро переживает свою неудачу. Зато отсутствие или недостаток информации о результатах собственной работы часто становится причиной возникновения у работников раздражения, недовольства, повышенной тревоги. Неизвестность ведь всегда пугает.

Обсуждение результатов работы - это не только предоставление и обмен ценной информации, это еще и проявление личного внимания руководителя к человеку и к тому, что он делает. Внимание руководителя - ценный ресурс и, как правило, дефицитный. Грамотно выстроенная обратная связь сама по себе является эффективным инструментом нематериальной мотивации. Внимание руководителя к выполнению конкретных задач повышает их субъективную значимость для исполнителя. Эпизодический, нерегулярный контроль (а тем более отсутствие такового), формальная оценка результатов явно свидетельствуют о минимальном интересе руководителя к задаче и придают ей статус второстепенной, а то и вовсе необязательной к исполнению.

КАК РЕЗЮМЕ

Правила эффективной обратной связи:

* Обратная связь должна быть регулярной и планомерной.

* Обратная связь не должна сводиться к тотальному контролю. Не надо стремиться проконтролировать все - лучше сосредоточиться на наиболее важных моментах, где нужно помочь подчиненному избежать возможных ошибок.

* Обратная связь должна быть конструктивной, своевременной и основанной на фактах.

* Обратная связь должна содержать примеры поведения, а не описывать его общие модели.

* Использование в системе обратной связи скрытого контроля не приносит ничего существенного - кроме обиды, досады и напряжения в отношениях.

* Оценивая работу подчиненных, надо выявлять не только недостатки, но и успехи.

* Результаты обратной связи должны обязательно доводиться до подчиненного. Негативные результаты контроля будут бесплодны, если их сразу не обсудить и не найти способы устранения недостатков.

* Объем обратной связи должен быть адекватным способности и возможности сотрудника его осмыслить.

* Беседа по итогам оценки работы должна быть конструктивной и проводиться в уважительном тоне.

* Обратная связь должна осуществляться в подходящих условиях, доброжелательной обстановке и без внешних помех.

* После того как руководитель предоставил обратную связь, следует получить подтверждение того, что подчиненный воспринял информацию.

* Важно, чтобы подчиненный согласился с критикой, сделал из нее должные выводы и понял, как можно исправить положение.

* Обратная связь всегда сводится к оценке моделей поведения сотрудника и не имеет ничего общего с оценкой личности сотрудника.

это информация о поведении человека в прошлом, которую сообщают ему в настоящем, рассчитывая, что она повлияет на его поведение в будущем.
Обратная связь является ключевым компонентом в развитии сотрудников. Она помогает не только исправить ошибки подчиненных до того, как они стали привычками, но и закрепляет желательное поведение, стимулирует профессиональное развитие и в конечном счете помогает работникам достигать поставленных целей.
Для того чтобы повысить собственную эффективность в будущем, людям необходимо очень точно понимать, насколько они эффективны сейчас. Им необходима конкретная информация как о сильных сторонах, так и о сторонах, нуждающихся в развитии.Обратная связь и является тем самым «зеркалом», глядя в которое люди получают возможность видеть себя, планировать собственное развитие и отслеживать достигнутый прогресс.

Виды и назначение обратной связи
Позитивная обратная связь служит для того, чтобы дать оценку эффективному поведению сотрудника и тем самым укрепить данную линию поведения человека в подобных ситуациях. В случаях позитивной обратной связи говорится о том, что было сделано хорошо, почему это было хорошо и к каким положительным результатам привели действия сотрудника.

Позитивная обратная связь является мощным средством мотивации сотрудников. Она особенно эффективна, когда содержит указание на конкретное поведение, хотя и обобщенные похвалы также стимулируют сотрудников и повышают их веру в собственные силы. Помимо всего прочего, позитивная обратная связь выполняет еще одну важную функцию - она говорит окружающим о том, что руководитель видит и ценит вклад других в общее дело.

Негативная обратная связь служит для передачи оценки неэффективного поведения и направлена на изменение действий сотрудника. В этом случае указывается на то, что было предпринято неверно, каковы альтернативы поведения в данной ситуации и почему их результат мог бы быть лучше , чем в итоге предпринятых действий.

Как правило, руководителю нетрудно увидеть недостатки в работе подчиненных. Гораздо труднее конструктивно сообщить подчиненным об этих недостатках – сообщить так, чтобы гарантировать их исправление в будущем.

Принципы подачи конструктивной, позитивной и негативной обратной связи

Принципы конструктивной обратной связи
Конкретная – описывает конкретный пример поведения, который зависит от человека; не содержит огульного обобщения.
Своевременная – относится к недавней ситуации, которая еще свежа в памяти у вас и у другого участника обратной связи.
Конструктивная – предлагает варианты поведения, которые вы хотели бы видеть в будущем (особенно при негативной обратной связи).
С последствиями – указывает на последствия данного поведения: как оно влияет на Вас, на других, на рабочий процесс.
Развивающая – нацелена на помощь в развитии.

Принципы подачи позитивной обратной связи для сотрудника
Для того чтобы сделать вашу позитивную обратную связь более действенной:

1. Выражая свою похвалу сотруднику, выделяйте определенный аспект поведения, конкретную тенденцию — дайте понять, что в его действиях Вы цените больше всего (например, соблюдение установленных сроков, высокая продуктивность, приверженность качеству, готовность работать сверхурочно для достижения результата).

2. Указывайте подчиненному на позитивные последствия его действий. Дайте ему понять, почему вы так цените его успех и почему для вас так важно, чтобы он повторился: расскажите о том влиянии, которое этот успех будет иметь на вас, на вашу команду, на организацию в целом.

3. Выражайте свои чувства - говорите об удовлетворении, радости или восхищении по поводу действий подчиненного.

4. Четко и ясно сообщайте подчиненному, какого поведения ему следует придерживаться в дальнейшем.

5. Ищите любые возможности поощрить сотрудника за конкретные виды позитивного поведения. Развивайте в себе привычку видеть ситуации, заслуживающие поощрения. При такой поддержке вами нужного поведения подчиненные будут чаще его демонстрировать.

♦ Как часто вы их хвалите?
♦ Видите ли вы вклад отдельных людей в общий успех?
♦ Цените ли вы этот вклад?
♦ Являются ли ваши похвалы откликом на конкретные достижения или вызваны благополучным положением дел в целом, хорошим настроением?

Принципы подачи негативной обратной связи

Чтобы повысить конструктивность критики и ее эффективность, следуйте следующим принципам:

1. Уважайте потребность человека в конфиденциальности критики. Старайтесь высказывать свои замечания с глазу на глаз.

2. Говорите о поведении сотрудника (например, «вы на два дня затянули принятие решения по этому вопросу»), а не о его личности (например, «вы не способны принимать решения и брать на себя ответственность»).

3. Говорите сотруднику о конкретных фактах, избегайте обобщений.

4. Укажите конкретные негативные последствия действий подчиненного. Известно, что в 90% случаев «безрезультатной» критики начальники отделываются общими фразами («снижение производительности труда», «падение морального духа» и т.д.).

5. Персонифицируйте свои высказывания - скажите о своих чувствах. Фраза «Я был очень расстроен, когда узнал...» подействует сильнее, нежели безличное восклицание «Это просто недопустимо!».

6. Высказывайте замечания в спокойной форме. Будьте уверены в том, что вы владеете собой и способны описывать, а не «изливать» ваши чувства.

7. Будьте кратким - сразу переходите к главному и говорите прямо. Помните, что человек хуже воспринимает, когда становится объектом критики.

8. Будьте готовы к тому, что сотрудник не сразу признает справедливость ваших замечаний. Столкнувшись с критикой, люди обычно защищаются, поэтому не стремитесь сразу добиться согласия подчиненного. Просто сообщите ему свою оценку и убедитесь, что он понял ее. Дайте ему возможность обдумать ваши слова.

9. Соблюдайте необходимый баланс позитивной и негативной информации. Перед тем как высказать сотруднику серьезные замечания, скажите несколько слов о тех его качествах, которые вы цените. Начиная с замечаний, выскажите в конце разговора свою общую уверенность в способности подчиненного добиться успеха.

10. Стремитесь к диалогу, избегайте чтения нотаций. Дайте подчиненному возможность изложить свое видение проблемы

11. Фокусируйтесь на будущих действиях. Не «зависайте» на выяснении причин совершенных ошибок – это лишь заставит подчиненного искать новые оправдания. Быстрее переходите к вопросам «Что вы сделаете, чтобы не допустить этого в будущем?».

12. Сообщайте подчиненному не только о наказаниях за плохое поведение, но и о выгодах хорошего поведения.

13. В конце встречи попросите подчиненного своими словами повторить, что он должен сделать для улучшения результатов. Тем самым вы не только проверите понимание, но и подтвердите принятие подчиненным обязательств по улучшению.

14. Если вам предстоит особенно трудный разговор, проиграйте мысленно возможные сценарии. Думайте не только о том, в какой форме выскажите свои замечания, но и о том, что вы можете услышать в ответ и как вы будете на это реагировать.

Последние отзывы (0)

Одна из ключевых задач руководителя — текущий контроль и оценка действий подчиненных. Эту задачу невозможно выполнить эффективно, не владея навыком развивающей обратной связи. К сожалению, часто обратная связь понимается как беспощадная критика и злорадная фиксация недочетов нерадивых сотрудников. В таком извращенном виде обратная связь превращается в сущую пытку для работников, становится одним из ключевых факторов демотивации персонала. Ниже мы приводим алгоритм развивающей обратной связи, который помогает повышать эффективность работы и не наносит людям душевных ран.

Цели обратной связи:

• помощь сотруднику в осознании своих сильных и слабых сторон
• поддержка и поощрение действий, ведущих к повышению эффективности его работы
• извлечение опыта из допущенных ошибок

Алгоритм обратной связи

1. Осознание собственного намеренья. Спрашиваем себя, чего я действительно хочу: высказать свое раздражение, показать свое превосходство над подчиненным или коллегой, или действительно помочь человеку?
2. Как ты сам оцениваешь, что ты сделал эффективно?
3. Как ты считаешь, что ты мог бы сделать лучше?
4. «В твоей работе эффективно по моему мнению было …»,
5. «Я бы на твоем месте сделал иначе …»

Принципы обратной связи:

• Критических замечаний не должно быть большим, чем позитивной обратной связи!

• Очень полезно использовать прием объединения: «Когда я только начинал работать, у меня тоже возникали проблемы с клиентами, которые я не мог решить самостоятельно».
• Используем прием метафорической критики: рассказать анекдот, притчу, иллюстрирующую схожее отношение к работе/клиентам.
• Общее правило: Опирайтесь в критике на мотивы, которые движут сотрудником. Показывайте, как устранение данных ошибок приблизит сотрудникам к реализации его потребностей.

Умение давать и принимать обратную связь, т.е. общаться с подчиненными, коллегами, руководителями. Этот инструмент успешного руководителя не теряет актуальность по настоящее время. Обратная связь - это «зеркало» действий сотрудника через призму установленных стандартов в компании и эмоциональной зрелости его непосредственного руководителя.

1. Умение делегировать полномочия.
2. Умение получать поддержку от топ-менеджеров компании.
3. Умение давать адекватную обратную связь подчиненным.
4. Умение принимать обратную связь от окружения (коллеги, руководители).
5. Демонстрация уверенности своему окружению и самому себе.
6. Навыки публичного выступления (совещание, конференция, собрание внутри отдела, презентация своего мнения и т.д.).

Сегодня в поле нашего зрения пункты 3 и 4 - Умение давать и принимать обратную связь.

Обратная связь - это «зеркало» действий сотрудника через призму установленных стандартов в компании и эмоциональной зрелости его непосредственного руководителя. Целенаправленно употребляю термин «эмоциональная зрелость руководителя», потому что уверена в том, что это ключевое понятие, что именно контекст имеет значение и является определяющим в конечном влиянии на эмоции и действия сотрудника.

Когда-то прочитала фразу - «Лидер силен своей командой» - она мне очень отозвалась, потому что, как показывает практика нет готовых команд, их создают талантливые сильные люди. Процесс создания не останавливается ни на минуту, он всегда активен. Важным инструментом лидера в этой работе становится высокоэффективная обратная связь.

Важнейшей предпосылкой хорошего сотрудничества является именно постоянная и открытая двухсторонняя обратная связь. Это умение общаться со своими подчиненными. Данное качество уже традиционно относят к профессиональному мастерству руководителя любого уровня.

Сотрудник может лишь тогда в полной мере проявляет свои способности и подстраивается под предъявляемые к нему требования, когда располагает информацией о качестве своего труда, о личных KPI, о том, как его воспринимают в коллективе.

Какие виды обратной связи существуют:

1. О результатах его текущей деятельности (KPI).
2. О соответствии корпоративной культуре компании.
3. О предложениях и инициативах сотрудника.
4. О взаимодействии с коллегами и руководителем.
5. О текущих и стратегических планах компании.

Форматы обратной связи:

1. Позитивная обратная связь.
2. Негативная обратная связь.
3. Нейтральная обратная связь.
4. Конструктивная обратная связь.
5. Мотивирующая обратная связь.
6. Демотивирующая обратная связь.
7. Критика.

Все вышеперечисленные действия всегда имеют определенную цель. Мы не просто так информируем человека о совершенных им действиях, у нас всегда есть целенаправленная задача донести до него конкретную информацию.

Какие могут быть цели обратной связи:

• мотивация сотрудника (-ов);
• поддержка действий сотрудника, направление на достижение, например, более высоких результатов;
• осознание своих сильных и слабых навыков, побуждение к повышению квалификации;
• помощь в осознании допущенных ошибок и планирование шагов по их исправлению.

Что мы делаем для этого?

В первую очередь перед тем как дать сотруднику обратную связь, мысленно задаем себе вопрос: «Зачем я это сейчас говорю?». Вспоминаем, технику «Разумный диалог» , которую рассмотрели в предыдущей моей статье « ». Эта техника является базой для всех остальных речевых приемов, этим она и ценна.

Важно! Чтобы сотрудники вас услышали и поняли ваше сообщение именно таким, какой смысл в него вы вложили, без искажений и личных интерпретаций.

Принцип действия этой модели следующий:

• начало в позитивном ключе, найдите положительные моменты в действиях сотрудника;
• середина - это то, что требует корректировки в действиях сотрудника;
• завершаем разговор снова в позитивном ключе, как правило, настраиваем сотрудника на новые действия и выражаем свою уверенность в том, что у него все получится.

Это базовый метод, который многие знают и применяют, но из своей личной практики хочу добавить следующее наблюдение - изменения в действиях сотрудников происходят только в одном случае, если вы как руководитель верите в то, что у данного сотрудника все получится .

Если произнести позитивную мотивирующую речь, но внутренне остаться в уверенности, что ничего у сотрудника не получится, то ситуация изменится в негативную сторону. Руководитель, который не верит в свою команду, или отдельных сотрудников на невербальном уровне демонстрирует им то, о чем молчит, и получает тот результат, в который сам верит, т.е. низкий результат. Сотрудники будут точно соответствовать его ожиданиям.

Почему? Потому что вербальную информацию дополняет невербальная, и на уровне интуиции сотрудник считает ваше неверие (невербальную информацию) в него и начнет соответствовать вашим ожиданиям. Этот феномен подробно описан в психологической литературе.

Например , проводился эксперимент с учащимися. Класс разделили на две части. Одной группе учителей сказали, что у них будут учиться одаренные дети и попросили их отнестись к этому очень ответственно. Другим учителям сказали, что извините, но так получилось, что вам достались отстающие ученики. А фактически дети были абсолютно равные по уровню знаний. В результате эксперимента, группа школьников, с которой занимались учителя, верящие в то, что учат одаренных детей показала очень высокие результаты. Другая половина учащихся продемонстрировала результаты ниже, чем до эксперимента.

На практике таких примеров большее количество, когда вера в возможности человека подталкивает его к достижению высоких результатов, и наоборот.

В случае, когда Вы уверены, что сотрудник точно не справится с заданием, не надо делать «хорошую мину при плохой игре», назначьте другого специалиста на эту задачу, или поменяйте сотрудника.

Есть еще такой вариант, вы с одной стороны не полностью уверены в достаточной квалификации сотрудника, но даете ему шанс попробовать свои силы. Результаты могут быть неожиданными. Однако, это все же подразумевает небольшой процент веры в положительный исход эксперимента. Не исключено, что для сотрудника такой эксперимент станет точкой роста.

А теперь о других эффективных техниках.

Экспресс-метод - Модель B.O.F.F. (чаще всего используется при коучинг-менеджменте).

Поведение (Behaviour) - Результат (Outcome) - Чувства (Feelings) - Будущее (Future)

Как применять? Структура разговора с сотрудником:

Поведение (действия) - отмечаем только факты (событие, действие, данные и т.д.). Важно! Не давать эмоциональную окраску действиям, только объективная информация.

Пример: - Ты сегодня опоздал на рабочее совещание на 30 минут.

Результат (эффект этих действий) - перечисляем последствия, которые произошли или могли бы произойти в результате этих действий.

Пример: - Твое опоздание повлекло за собой не подписанию договора о поставке с клиентом А.

Чувства - описываем только свои чувства, эмоции, которые были вашей реакцией на эти действия.

Пример: - Мне было неприятно, что из-за твоего опоздания …

Установка на будущее - обсудите конкретные шаги, который сотрудник готов предпринять, чтобы такие действия не повторялись.

Пример: - Что ты можешь сделать, чтобы исключить опоздания на важные рабочие совещания?

В случае, когда действия сотрудника повторяются, целесообразно переходить к административным последствиям.

В классическом варианте B.O.F.F. есть еще два шага, такие как:

• Повторное нарушение влечет за собой логические последствия, т.е. с сотрудником согласовываются договоренности о том, какие меры к сотруднику будут приняты, когда ситуация повторится. Причем, сотрудник сам назначает себе меру ответственности.
• Если нарушение снова повторилось после согласованных логических последствий, то уже переходят к административным последствиям - штраф, выговор, увольнение и т.д.

В своей практике я редко встречала последние два шага в российских компаниях. Чаще всего, руководитель определяет меру ответственности за нарушение договоренностей сразу после выявления какого-либо нарушения/действия.

Следующие две модели подробно описывать не буду, уверена, что Вы поняли принцип действия таких моделей, и в интернете достаточно информации на эту тему.

Модель S.O.I.

Standart – Observation - Result / Стандарт - Наблюдение - Результат

Наиболее целесообразно использовать в ситуациях, когда сотрудник совершил какое-либо нарушение, нарушил корпоративные правила или стандарты.

Модель SLC

Успехи (Successes) - Уроки (Learn) - Change (Изменения)

Данная модель обратной связи эффективно работает в групповых действиях - проектные работы, подведение промежуточных результатов деятельности команды или итоговых работах коллектива.

За время работы с руководителями разных статусов в российских компаниях, я собрала и свела в небольшую таблицу выводы, которые характеризуют высокоэффективную обратную связь, думаю вам будет полезна эта информация.

Высокоэффективная обратная связь

Думаю, каждому успешному руководителю интересно какие мысли рождаются в голове его сотрудников и на какие вопросы они ждут ответы во время обратной связи. Снова собранный материал на практике:

• Самый большой дискомфорт для сотрудников - это «информационный вакуум».
• Насколько моя работа соответствует ожиданиям руководителя? Как он оценивает мои результаты?
• Как он оценивает меня как личность? Насколько я ценен для моего руководителя?
• Какие стандарты работы (KPI) в компании существуют? Соответствую ли я этим стандартам?
• Как руководитель/компания оценивают мой вклад в общий результат деятельности отдела/компании?
• Что мне нужно сделать, чтобы перейти на следующую карьерную ступень в этой компании? Какие навыки нужно улучшить? Какие навыки надо развить?

Как измерить результативность обратной связи?

Прежде всего определение эффективной обратной связи. Наиболее распространенным является определение, согласно которому эффективная обратная связь - это такая обратная связь, за которой следует соответствующее изменение поведения (Джуэлл, 2001). Регуляция поведения, наряду с регуляцией межличностных отношений и самопознания, являются основными функциями обратной связи (Рассел, 2002).

В связи с этим в рамках обсуждаемого в этой статье вопроса, целесообразно выделить три уровня эффективности обратной связи:

• Уровень поведения - когда мы наблюдаем у сотрудника намерение по корректировке своего поведения/действий в соответствии с полученной обратной связью.

• Уровень взаимоотношений/коммуникаций - когда у сотрудника присутствует намерение к изменению отношений с руководителем и участниками события/действий в соответствии с полученной обратной связью.

• Уровень личного отношения к ОС (индивидуальная реакция на ОС) - когда у сотрудника есть конкретные действия по изменению отношения к себе в соответствии с полученной обратной связью.

Мы рассмотрели тему как давать обратную связь подчиненным.

А как принимать обратную связь? И снова коллекция рекомендаций, собранная в результате практической работы с руководителями.

Во-первых , они когда-то тоже были начинающими руководителями и также, как и вы изучали этот мощный инструмент работы, поэтому прежде всего важно понимать механизм действия обратной связи.

Во-вторых , внимательно слушать обратную связь. Что делать не надо - возражать/перебивать.

В-третьих , задавать уточняющие вопросы, собирать объективку. Что делать не надо - искать скрытый смысл.

В-четвертых , признавать объективные данные. Что делать не надо - игнорировать объективку.

В-пятых , включаться в обсуждение. Что делать не надо - отказываться отвечать, уклоняться от обсуждения.

В-шестых , принимать информацию безоценочно. Что делать не надо - защищаться.

Материал, изложенный в этой статье поможет вам сориентироваться в своих первых управленческих шагах. Далее вы наработаете свой уникальный опыт и дополните эту копилку полезных советов своими индивидуальными решениями.

На практике конечно есть много разных вариаций и не всегда приходится действовать согласно какой-то определенной модели обратной связи. Пробуйте, действуйте!

При желании дополнительно изучите еще приемы нейролингвистики, например, речевые метапрограммы, трансактный анализ Э. Берна (Родитель-Взрослый-Ребенок), чтобы более глубоко понимать и измерять уровень результативности обратной связи.

Обратная связь: что за сигнал?

С оценочной точки зрения, обратная связь (ОС) может быть позитивной (комплимент) или негативной (критика). Критика и комплименты - это то, без чего мы жить не можем. Нет, серьезно, это две важнейших составляющих профессиональной жизни. Комплименты укрепляют уверенность в себе, позволяют выразить симпатии, понять, кому нравится то, что мы делаем. Критика, как бы неприятна она ни была, часто оказывается очень своевременной и полезной, если воспринимать ее не как злонамеренную попытку обидеть или принизить, а как сигнал для корректировки поведения, стиля или направления работы. В целом критика и комплименты помогают нам следить за тем, чтобы не опускаться ниже достигнутой планки развития.

Все мы периодически не знаем, как расценивать критику: она по делу или нет - и что дальше? И не всегда понятно, как относиться к комплиментам - хвалят, чтобы что-то получить или искренне.

Большинство из нас воспринимают критику слишком лично и теряют уверенность в себе, а от комплиментов мы, сами не замечая как, начинаем немного и еще чуть-чуть расслабляться. Но не критиковать и не хвалить друг друга мы тоже не можем - это один из базовых трафиков общения, позволяющий нам непрерывно актуализировать систему координат и свое положение в пространстве жизни и работы.

Если задуматься, тема восприятия обратной связи - одна из самых болезненных: правильные и неправильные реакции со временем формируют ландшафт жизни, общения, карьеры и развития.

Что значит - правильные и неправильные? Адекватные ситуации и не соответствующие ей. То есть задача для руководителя - научиться давать обратную связь способом, соответствующим ситуации, а задача сотрудника - научиться проникать в смысл обратной связи и реагировать на нее продуктивно. Есть ли риск заменеджерить естественные отношения людей и сделать их «пластиковыми», работая исключительно по схемам? Фанатизм реализует вообще любые риски, а если сохранять адекватность, тогда инструменты - схемы, модели и матрицы - только помогут внести рациональность и общую семантику в рабочую обратную связь, сделать отношения в команде более здоровыми.