Все сотрудники в гостинице решают проблемы и определенные задачи. Для решения каких-либо задач нужна информация, получаемая от подчиненных. Эта информация должна быть достоверной, полной и доступной. Руководить при получении информации должен проверить её достоверность. На примере хозяйственного отдела можно или составить пример.

Например, руководитель службы отдела получает информацию от горничных. В этой информации руководитель узнает, сколько номеров выполнила горничная, какие проблемы с оборудованием в номере и какие гости уже выехали из жилых номеров. Чтобы определить достоверность этой информации руководитель назначает супервайзеров, которые направляются на проверку номеров. Также руководитель составляет план, который нужно выполнить за определенное время. В этом плане может указываться, сколько номеров нужно убрать и другие организационные вопросы. Этот план начальник отдела передает супервайзеру, который в свою очередь передаёт его горничным. Главное, чтобы вся информация передавалась своевременно. От этого зависит, сможет ли гостиница выполнить определенные задачи. Также важно, чтобы все отделы были взаимосвязаны. И, конечно, нужно располагать к себе сотрудников, мотивируя их к добросовестной работе, чтобы была уверенность в том, что подчиненные выполнят задачи, заданные руководителем.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Информация это сведения об объекте управления, явлениях внешней среды, их параметрах, свойствах и состоянии на конкретный момент времени. Информация является предметом управленческого труда, средством обоснования управленческих решений, без которых процесс воздействия управляющей подсистемы на управляемую и их взаимодействие невозможен. В этом смысле информация выступает основополагающей базой процесса управления. Я считаю, что от того насколько своевременно, полно и доступно передаётся информация от руководителя к подчинённым зависит правильность принимаемых решений, определение направления развития и стратегии организации и её успешное функционирование. Информация даёт значительное преимущество перед конкурентами и ставит организацию в более выгодные условия, что может положительно повлиять на рост прибыли предприятия.

Я считаю, что мое предприятие рентабельное, получает довольно неплохие доходы и в сфере информации тоже начала совершенствоваться.

Наверное, каждый управленец, как начинающий, так и тот, который обладает определенным опытом в сфере работы с персоналом, задается вопросом, как воздействовать на подчиненных?

Конечно же, каждый руководитель уже априори наделен определенным правом власти, что говорит о необходимости оказания влияния на сотрудников, коррекции их поведения и восприятия того или иного факта. На самом деле, о профессионализме управленца можно судить не столько по конечному результату его собственной деятельности, сколько по уровню мотивированности подчиненных к достижению общей цели. Именно то, в каком ключе руководящий человек пользуется властью, является основным критерием успешного управления.

Большинство людей воспринимают понятие власти, как возможность управляющего звена навязать свое собственное мнение подчиненным, игнорируя их видение проблемы и пожелания к ее решению.

Такой стереотип власти сложился еще несколько десятков лет назад, однако в современное время это понятие трактуется немного иначе. Для , необходимо оказывать влияние на подчиненных не только в принудительном формате, но и ориентируясь на мнение, личностные особенности и взгляды сотрудника. Получение желаемого результата возможно только в том случае, если в учет берутся и личные качества человека, на которого направлено влияние, и обстоятельства, которые имеют места и прочие внешние факторы.

Если человек управляет определенной группой людей, ему просто необходимо оперировать своими полномочиями, для того, чтобы воздействовать на подчиненных . У управленца есть все права и возможности для того, чтобы выстроить , добиться от сотрудников четкого исполнения поставленных задач. Само понятие власти проявляется в различных элементах и ситуациях. Существуют определенные способы влияния руководителя на подчиненных, которые и характеризуют управленческие процессы в работе с персоналом. К таким способам можно отнести:

Принудительный способ. Руководитель заставляет подчиненных выполнять определенные задачи против их воли, стимулируя их страхом перед возможным наказанием: выговором, штрафом, замечанием, увольнением, снижением уровня зарплаты и так далее;

Способ воздействия. Если руководитель среднего звена поддерживает контакт с вышестоящим начальством, он способен оказывать значительно большее влияние на подчиненных. В процессе общения с таким управленцем, сотрудники на уровне подсознания воспринимают его как человека, наделенного двойной властью, допустим, начальника отдела и руководителя филиала в одном лице;

Способ использования квалификации. У каждого управленца есть возможность показать себя, как специалиста в сфере работы предприятия, которой он заведует. Если руководитель действительно профессионал своего дела, и доказал свою квалификацию на практике, он может завоевать уважение подчиненных, как настоящий специалист;

Информационный способ. Каждый работник заинтересован в том, что ждет его в перспективе, и естественно, что первый этой информацией владеет руководитель, который потом дозирует ее подачу своим подчиненным. Это тоже способ управления подчиненными, так как кто владеет информацией, тот и управляет процессом;

Использование должности. В процессе работы, все мы общаемся не столько с людьми, сколько с должностями, которые они занимают, ведь именно положение в иерархии компании влияет на тон, стиль общения и обращение. Чем более высокую должность занимает управленец, тем сильнее он способен воздействовать на персонал;

Способ авторитетного влияния. Если человек смог завоевать авторитет среди своих подчиненных, поступками, способностями или другими способами, то он автоматически получает в их глазах лидерские качества. Ему не надо указывать на свои должностные права, коллектив и так последует за таким руководителем и поддержит его идеи.

Способ поощрения. Так уж устроен человек, что люди, которые могут наградить, помочь избежать наказания или повлиять на перспективу в его жизни, вызывают в нем подсознательное желание поддаваться воздействию. Конечно, основой этого является желание получения собственной выгоды, будь то повышение по службе, премия или долгожданный отпуск, но, тем не менее, этот способ помог многим руководителям филигранно выстроить свою систему управления.

Итак, из приведенной выше информации следует, что воздействовать на подчиненных можно самыми различными способами, и культивировать те из них, которые наиболее доступны. Но для того, чтобы достигнуть успехов в управленческой деятельности, применять способы воздействия на подчиненных следует осторожно и продуманно, чтобы ни в коем случае ваше управление не напоминало диктатуру или командование. На помощь руководителям приходит между всеми уровнями сотрудников, именно так каждый подчиненный будет чувствовать свой вклад в достижение общей цели. Например, на время выполнения определенного задания давать право управления одному из подчиненных, чтобы он руководил группой коллег, отвечающих за тот или иной проект. Таким образом, человек почувствует себя на месте начальника, который отвечает за успешность выполнения работы группой людей, находящихся под его контролем.

Другая проблема состоит в том, что далеко не каждый управленец готов полностью переложить свою ответственность и контроль на подчиненного, в виду различных причин, тогда работник просто не может успешно выполнить задачу. Ведь для того, чтобы управлять рабочим процессом, необходимо иметь определенные рычаги влияния, в противном случае коллеги просто не воспримут в серьез такого временного руководителя. В такой ситуации желательно четко разделить управленческие функции между руководителем и подчиненным, который временно управляет группой людей.

Корпоративного духа , который формируется в процессе перехода власти от руководителя к различным подчиненным. Это показывает уровень доверия, восприятие работника, как профессионала, что дает человеку почувствовать себя важным звеном в работе всего отдела или компании. Из того коллектива люди, как правило, не хотят уходить.

Освобождение собственного времени от рутины. Естественно, руководитель не отдаст подчиненному управление новыми, важными и передовыми проектами, а поручит те, с которыми компания уже сталкивалась, выполнение которых отлажено и практически автоматизировано. Тем самым у управленца появится больше времени на то, чтобы разработать механизм работы над новыми, неосвоенными задачами, а не заниматься уже стандартными управленческими процессами.

Все элементы рабочей деятельности имеют определенную взаимосвязь, это касается и управления процессами: иногда подчиненные зависят от своего руководителя, но часто и сам руководитель находится под властью коллектива. Это проявляется в наличие у сотрудников таких данных, как контактная информация, которая важна при принятии решения, сведения из других подразделения компании, которые получает персонал в неформальной обстановке, и прочие нюансы.

Именно на основе этого следует выстраивать свою стратегию управления подчиненными руководителю, ведь если он будет слишком злоупотреблять своими полномочиями, подавлять сотрудников и идти на конфликты, они могут ответить ему взаимностью, а война в коллективе еще никогда не была полезна для бизнеса. Поэтому самое главное для управленца – найти золотую середину в использовании своих полномочий. Он должен воздействовать на подчиненных таким образом, чтобы они понимали важность и необходимость исполнения требований руководства, но в то же время не испытывали негатива и агрессии во время получения заданий и указаний.

Для того, чтобы слово воздействие, со столь яркой тематической окраской, заменить на более смягченный термин, в управленческой тематике часто используют определение влияние. Оно подразумевает стиль и манеру поведения одного человека, которая стимулирует определенные изменения в поведении другого. Само по себе понятие влияния в управлении персоналом подразделяется на две категории: это влияние эмоционального типа и рассудочного типа.

Влияние эмоционального типа.

С помощью заражения на людей влияли еще в то время, когда менеджмент только развивался и проявлялся в первых своих формах. Один человек, который находится в определенном эмоциональном состоянии, неосознанно, практически на автомате, передает его своему оппоненту. Этот инструмент способен поднять уровень , командный дух, мотивировать сотрудников на достижение поставленной общей цели.

С помощью подражания управленец как бы стимулирует своих подчиненных усвоить его действия, манеру общения, поступки и принять способ восприятия тех или иных фактов. Если во время заражения человек передает свои эмоции, то в процессе подражания, он, наоборот, принимает себе определенные нюансы поведения оппонента.

Это психологический инструмент будет лучше всего воздействовать на подчиненных, которые имеют слабую волю, являются сильно впечатлительными и не обладают собственной, единственно правильной для себя, точкой зрения. При работе с такими людьми, до того как использовать инструмент подражания, следует определить, какие идеалы и образцы для себя выделяет индивид.

Влияние рассудочного типа.

Внушением принято считать оказание влияния на сотрудника на основе некритических и недоказуемых факторов. В зависимости от того, насколько авторитетным человеком считает руководителя подчиненный, и насколько признает его, проявляется и эффективность от внушения.

Во взаимодействии людей через внушение присутствует пассивная сторона, то есть тот человек, на которого направлены процессы внушения, и активная сторона – тот, кто этими процессами руководит. Этот способ влияния на подчиненных очень часто помогает управленцам строить стратегию управления персоналом. Наиболее поддающимся объектом для внушения является человек, попавший в ситуацию, требующую немедленного выхода, или который просто находится в возбужденном состоянии. Именно в этих состояния индивид готов воспринять любой совет от управленца, хотя здесь проходит тонкая грань между внушением и убеждением.

Способность эффективно передать свой собственный взгляд оппоненту, называется убеждением . Базируется такой разговор на логических доводах, размышлениях, а уже на второстепенном плане выступают эмоциональные рычаги воздействия на индивида. В процессе убеждения оппонента активность проявляет как убеждающий, так и человек, на которого направлено это убеждение. Основная цель этого разговора – прийти к единому мнению или компромиссу в процессе обсуждения того или иного вопроса. Единственное, что делает влияние путем убеждений не лучшим выбором стратегии в управлении, это то, что нельзя гарантировать тот или иной результат, а также убеждение может занять довольно много времени.

Еще один прекрасный способ того, как воздействовать на подчиненных, это использовании просьб . Здесь в основе лежит добровольное желание подчиненного помочь, которое не имеет никакого принудительного подтекста со стороны руководства. Вся надежда на получения эффекта от просьбы базируется на человеческих качества оппонента, на его лучших сторонах и личностных особенностях. Для того чтобы этот способ действительно дал желаемый результат, уровень отношений между людьми должен достигать приятельского, доверительного или дружеского.

Еще один способ повлиять на подчиненных – это использование подкупа . Руководитель использует самые разные средства для того, чтобы расположить к себе подчиненного. Варианты подкупа могут быть различными, например, если работник поработает сверх нормы, то получит дополнительный выходной, или при заключении сделки ему будет выписана премия и так далее. Здесь подкуп не воспринимается, как нечестная стимуляция сотрудника, а скорее выступает взаимовыгодным условием в совместной деятельности, нацеленной на достижение общей цели.

Воздействовать на подчиненных с помощью приказов означает использование официальной формы распоряжения руководящего звена. Поручения, которые сотрудник получил в форме приказа, не подлежат обсуждениям и опровержениям. Невыполнение задания, которое поступило в приказательной форме, может быть чревато увольнением, штрафом или другим наказанием.

Независимо от того, какой способ выбирает управленец для того, чтобы воздействовать на подчиненных и мотивировать их к выполнению поставленных задач, в основе руководства должна лежать деловая этика и нормы корпоративного поведения. Касательно управления существует ряд общепринятых традиций и взглядов. Профессиональный руководитель так управляет своим коллективом, что не вызывает у подчиненных негативного отношения в свой адрес, но в то же время, регулирует и направляет их деятельность. Давайте проанализируем, с помощью каких поведенческих особенностей можно добиться подобного результата.

Если работник начинает оспаривать мнение руководителя и спорить с ним, следует придерживаться выдержанного и спокойного поведения, но в то же время не отступать от . Бывает, что человек начинает проявлять нетерпеливость, нервозность и раздражительность. Профессиональный руководитель должен вести дискуссию ровным тоном, доброжелательно и без ответных негативных выпадов;

Во время разговора с коллективом, необходимо обращаться ку конкретному сотруднику, а не говорить и поручать задания в общем всем присутствующим. Кроме этого, для того, чтобы понять своих работников, желательно изучить каждого из них. Для этого, на протяжении определенного времени постарайтесь сконцентрировать свое внимание на человеке: проанализируйте его поступки, мировоззрение, ход его мыслей. После этого вы станете воспринимать сотрудника не только, как рабочую силу, но и как человека, что поможет перейти на новый уровень доверия и общения;

Поручив работнику ответственное задание, заранее похвалите его за положительный результат – это будет стимулом для него доказать, что похвала не была напрасной;

Принимайте решения быстро, но в то же время взвешено, постарайтесь не проявлять неуверенность и сомнения при коллективе. Кстати, с помощью решений можно воздействовать и на нерадивых работников. Допустим, человек постоянно опаздывает, вызывая тем самым негативную реакцию руководства, попробуйте сменить тактику. Например, поручите ему каждое утро отправлять важный отчет, аргументировав это тем, что именно он может справиться с такой ответственной работой. Подчиненный почувствует, что ему доверили нечто важное, и, вполне вероятно, перестанет приходить на работу не вовремя. Человек, который чувствует, что на него рассчитывают, его ценят, старается оправдать надежды и ожидания начальства;

Для того чтобы человек вас понял, предложите ему поставить себя на место руководителя. Пусть он рассмотрит ситуацию с вашей стороны и предположит, как бы действовал в данном случае;

Давайте возможность каждому подчиненному высказать свое мнение, аргументируйте, в чем неправ человек, и почему. Помимо этого помните, что у руководителя не может быть хорошего или плохого отношения к подчиненному, сформированному на личных предпочтениях. Если же вы ощущаете неприязнь или негатив к сотруднику, постарайтесь самостоятельно перестроить свое восприятие. Найдите в нем положительные качества: возможно, он исполнительный, пунктуальный или жизнерадостный человек. Постепенно отношение измениться в лучшую сторону;

Успех управленческой деятельности во многом зависит от личностных особенностей самого руководителя, его умения находить общий язык с людьми, ведь каждый руководитель в какой-то степени психолог, который должен понять своих подчиненных и найти к ним подход. Для достижения целей не достаточно просто раздавать приказы и наказывать за их не выполнение, следует всесторонне и глубоко рассматривать отношения в коллективе, использовать различные психологические инструменты для того, чтобы получить ответ на вопрос: как воздействовать на подчиненных?

И других коллег

При осуществлении деятельности руководителя, ему необходимо добиться того, чтобы собе­седник поступил так, как это необходимо из сложившейся ситуации, то есть из потребностей деятельности данного коллектива. Есть два основных способа добиться желаемого:

а) убедить, и заинтересовать собеседника в необходимости совершения конкретной деятельности;

б) просто в приказном порядке заставить сделать нужное руководителю.

На практике применимы оба способа. Однако второй способ практически не применим, если речь идет о коллегах одинакового ранга, либо тогда, когда ранг собеседника выше (заместитель директора не может приказать директору выполнять какие-либо действия, какими необходимыми они не были). Да и при взаимодействии с подчиненными приказное взаимодействие не всегда может быть эффективным. Как показывает анализ практики деятельности руководителя наиболее эффективным, хотя и достаточно трудным, является метод убеждения (смысл – от глагола убеждать ; необходимо отличать этот термин от понятия «убеждение(я)» – уверенности в истинности чего-то).

Убеждение - способ вербального (словесного) воздействия индивидом (руководителем и др.) на собеседника(ов), включающий в себя систему доводов, основанных на законах формальной логики, обосновывающих выдвигаемый индивидом тезис;

Убеждение как метод управления является направленным воздействием одного из субъектов общения на другого при помощи обоснованных аргументов.

Успешное применение метода убеждения приводит к принятию необходимых для данной ситуации решений и других позитивных моментов (формирование необходимых социуму качеств личности и др.).

Убеждение, как метод воздействия на собеседника, основано на осмысленном принятии индивидом каких-либо сведений или идей, на их анализе и оценке. При этом заключение может быть сделано как самостоятельно, так и вслед за убеждающим. Как правило, убеждение требует больших затрат времени и необходимости использования разнообразных сведений.

Метод убеждения эффективен тогда, когда содержание и взаимное расположение аргументов соответствует основным принципам ораторского искусства: учтены места наиболее ярких примеров, соотношение аргументов "за" и "против", эмоциональный фон ассоциаций, возникающих при произнесении ключевых слов и т.д. Успешность убеждения зависит от интеллектуального уровня субъекта общения и его флексибельности –способности изменить элемент или всю программу поведения в случае требований объективной ситуации. Люди с гибким мышлением легче усваивают чужие аргументы, интегрируя их в систему своих ценностей. Наиболее легко поддаются убеждению индивиды, имеющие заниженную самооценку и преимущественно ориентированные на адаптацию к социальной среде, а не на индивидуализацию в ней. Труднее всего поддаются ему те индивиды, которые враждебен по отношению к другим и стремится, прежде всего, к доминированию над окружа-ющими его субъектами.

Важнейшими средствами убеждения являются показ, рассказ и аргументация (обоснование).

В целом убеждение относится к мягким формам воздействия (в сравнении с принуждением: моральным или физическим), однако в исполнении разных индивидов убеждение может быть различно мягким или жестким (сравни убеждение дочери матерью или таковое крупным начальником подчиненного низкого ранга…).

В случаях, когда метод убеждения не действует, а принуждение применить нельзя (или его применение не будет оправданным) возникает необходимость идти на взаимные уступки, то есть постараться достичь компромисса . При компромиссах необходимо отступить от части сво­их требований в обмен на уступки другой стороны, при этом возникает необходимость частичного принятия точки зрения оппонента и такого же отказа (в пределах разумного) от некоторых своих позиций.

Компромиссный подход в управленческих ситуациях, позволяет оптимизировать этот вид деятельности, так как позволяет найти выход из ситуаций, которые кажутся безвыходными.

Чтобы компромисс был конструктивным необходимо чем-то компенсировать потери каждой стороны. Расширение круга обсуждаемых взаимных интересов, дает возможность в удовлетворении каких-то потребностей партнера без особых потерь для себя. Компромисс достижим только в том случае, когда каждая сто­рона убедит оппонента в выгодности для него такого ком­промисса. Иначе нет гарантий того, что на него пойдут, а если и пойдут, то не всегда есть уверенность, что будут соблюдать его условия.

На основании рассмотренного выше можно сделать вывод о том, что наиболее высокие и надежные результаты управленческой деятельности можно достичь не применением прессинга, а умением убеждать и находить взаимоприемлемые решения.

Вопросы и задания для самостоятельной работы :

1 . Назовите способы воздействия руководителя на подчиненного, указав какой из них предпочтительнее и почему.

2 . Поясните суть термина «убеждение» в двух аспектах. Какой из этих аспектов применяется в деятельности руководителя и педагога?

3 . Охарактеризуйте условия, при которых метод убеждения собеседника будет эффективен, а также способы создания таких условий полномочным лицом (педагогом, руководителем и др.).

4 . Кратко охарактеризуйте способы убеждения оппонента; приведите примеры использования их на практике.

5 . Что такоефлексибельность собеседника и какова ее роль в процессах убеждения оппонента?

2. 2. Основные правила и способы процессов убеждения .

Анализ факторов, влияющих на действенность процессов убеждения показал, что на их эффективность влияют: предубеждение, доверие слушателей к источнику информации, их эмоции, послание коммуникатора (руководителя) к собеседнику(ам), уровень и объём доводимой оппонентам информации и количество времени, в течение которого конкретную информацию предъявляют объекту влияния.

Кратко рассмотрим влияние названных факторов на эффективность процессов убеждения, реализуемых руководителем (коммуникатором) относительно своих собеседников.

1. Предубеждение представляет собой манипулирование как структурированием проблемы и формулированием её решения. Если предубеждение успешно реализовано, то оно фактически олицетворяет то, «что всем известно» и что «это само собой разумеет» (даже если это совсем не так, а предлагаемое положение, является дискуссионным). Умело организованное руководителем обсуждение вопроса позволяет получить согласие оппонентов, практически их не убеждая.

2. Доверие слушателей к источнику информации . Коммуникатору необходимо вызвать доверие аудитории к существу излагаемого: внушать симпатию (благорасположение), выглядеть авторитетным или заслуживающим доверия, используя необходимые средства. Если коммуникатор не является первоисточником сообщения, то происхождение информации должно заслуживать доверия, а сам коммуникатор ассоциироваться с компетентным в этой области специалистом. Иногда свойства личности коммуникатора могут снять возникающие вопросы о его компетентности.

3. Форма и содержание обсуждаемой проблемы (послание ). Убедительное послание фокусирует внимание и мысли оппонентов на том, что необходимо коммуникатору: например, сосредотачивая внимание оппонента на мощном ярком образе, руководитель отвлекает его внимание от доводов против данного предложения, побуждая его убедить самого себя. Основной задачей руководителя является необходимость «говорить правду, только правду, ничего, кроме правды, и никогда всей правды». Для переключения внимание на более выгодные аспекты обсуждаемого объекта, коммуникаторы применяют метаязык . Так, вместо «дешевый» говорят «недорогой», вместо «нелепый» - «оригинальный» и др.

4. Воздействие на эмоции оппонентов . На процессы убеждения эффективно влияет контроль эмоций слушателей. В этом случае коммуникатор следует простому правилу: сначала эмоционально возбуждает оппонентов, а затем предлагает им способ реакции на эту эмоцию, который «случайно» окажется именно желательным образом действия. В этих ситуациях оппонент озабочен необходимостью справиться с эмоциями: он исполняет требование коммуникатора, надеясь избежать негативных эмоций или сохранить позитивную. Сообщение, «берущее за душу», обладает большим потенциалом воздействия, чем эмоционально нейтральное.

5. Уровень и объём доводимой оппонентам информации . Убеждение оппонентов облегчается применением массированного количества структурированной, логически обоснованной информации.

6. Количество времени предъявляемого оппонентам для восприятия информации . Выявлено, что убеждение оппонентов протекает тем успешнее, чем больше времени затрачено на изложение проб-лемной информации.

В процессе исторического развития антропной цивилизации были разработаны правила повышения эффективности процессов убеждения собеседника. Рассмотрим важнейшие из них

Правило 1 .(его называют правилом Гомера ):

Очередность приводимых аргументов влияет на их убедитель­ность, при этом наиболее убедительным является порядок аргументов: силь­-

ные → средние →один самый сильный.

Исходя из этого правила, в процессе убеждения применять слабые аргументами не следует, так как их использование или бесполезно, или они могут принести вред. Действительно, лицо, принимающее решение, уделяет боль­ше внимания слабостям в ваших аргументах, так как, приняв по­ложительное решение, оно принимает на себя ответственность за его принятие и последующую реализацию. Поэтому ему важно не ошибиться. Не количество аргументов решает исход дела, а их убедительность и надежность. Один и тот же аргумент для раз­ных людей может быть и сильным, и слабым. Поэтому сила (или слабость) аргументов должна определяться, с точки зрения лица, принимающего решение.

В качестве примера, иллюстрирующего данное правило, рассмотрим ситуацию. Сотрудница обращается к руководителю подразделения с просьбой отпус­тить ее сегодня пораньше, ссылаясь на обстоятельства личного (семейного) характера. Получив отказ, жалуется коллегам на черствость и невнимательность руководителя, ибо ее аргументы для нее самой являются очень сильными. Но для руководителя личные причины являются слабым аргументом, а сильные связаны с выполнением работы, производственной дис­циплиной, та как это его беспокоит больше всего, за это он несет от­ветственность. Если бы сотрудница начала с того, что она сегодня пришла пораньше, поэтому свою работу выполнила досрочно, а если у руководителя возникли дополнительные поручения, она (если это возможно) возьмет работу на дом или завтра придет пораньше и т.д., то результат ее обращения к руководителю был бы навер­няка более благоприятным.

Правило 2 . (его называют правилом Сократа ):

Для получе­ния положительного решения по важной для вас проблеме, по­ставьте ее на третье место, предпослав ей две коротких, прос­тых для оппонента проблемы, на которые он без затруднения от­ветит «да» .

Это правило известно уже более 2400 лет; оно проверено временем и его грамотное применение всегда имело успех. Сравнительно недавно были выяснены глубокие физио­логические причины, объясняющие эффективность данного при­ема. Установлено, что, когда человек говорит или слышит «нет», в его кровь поступает адреналин, настраивающий его на борьбу, а слово «да» приводит к выделению «гор­монов удовольствия» (эндорфинов). Получив эндорфины, собеседник расслабляется, настраивается благожелательно, ему психологи­чески легче сказать «да», чем «нет».

Предваряющие вопросы должны быть короткими, чтобы не утомлять собеседника, не отнимать у него много времени. Кроме того, при длительной подготовке к основной части разговора уве­личивается вероятность того, что кто-то вмешается в разговор (телефонный звонок, незапланированный посетитель) и затруднит разрешение вашей проблемы.

Правило 3 . (его называют правилом Паскаля ); оно гласит:

Не за­гоняйте собеседника в угол. Дайте ему возможность «сохранить лицо .

Паскаль утверждал; «Ничто так не разоружает, как условия почет­ной капитуляции» подсказывают выход из сложной сложившейся си­туации. Предложите оппоненту решение, представляющее ему возможность с честью выйти из затруднительного положения, и это сделает возможным принятие им вашей точки зрения. Например, оппонент не согласен с руководителем только потому, что согласие ассоциируется в его сознании с потерей своего достоин­ства, или открытая угроза воспринимается как вызов, и, чтобы не показаться трусливым, человек поступает вопреки тре­буемому, возможно, даже в ущерб себе.

Правило 4 гласит: Убедительность аргументов в значительной степени зависит от имиджа и статуса убеждающего .

Высокое должностное или социальное положение, выдающие­ся успехи в какой-либо сфере деятельности, образованность, при­знание заслуг окружающими, высокие личные качества поднима­ют статус человека, а вместе с ним - и вес его аргументов. Под­держка коллектива также повышает статус индивида, поскольку статус коллектива выше статуса любого его члена. Это правило применяют при цитировании источников, а также те, кто хотят добиться своих целей, обращаясь к вышестоящему должностному лицу

Чтобы применять данное правило, следует иметь в виду неко­торые факты и обстоятельства, свидетельствующие о различии в восприятии статусов в зависимости от ситуации.

Например, при прочих равных условиях че­ловек крупного сложения (или полный) нередко воспринимается как более основательный, вызывающий большее доверие. Вспом­ним, какими определениями награждают таких людей: предста­вительный, дородный, внушительный, «хорошего должно быть много» и т.д.

Статус обвиняющего воспринимается как более высокий, не­жели статус оправдывающегося. Отражением этого является сле­дующее бытующее (несмотря на свою парадоксальность) утверж­дение: «Раз оправдывается – значит виноват».

Участие в конфликте понижает статус. Говорят же: «Кто их разберет: не то он украл, не то у него украли». Особенно не следует об этом забывать руководителям, ибо статус для них - почти синоним авторитета.

В практике взаимоотношений имеет место наложение различ­ных обстоятельств и статусов. Наиболее яркие их проявления про­изводят сильное впечатление и запоминаются надолго.

Правило 5 гласит: Не загоняйте себя в угол, не понижайте свой статус .

Это означает, что без наличия соответствующих причин не следует извиняться, проявлять неуверенность. Не применимы формы обращения:

«Извините, если я помешал»;

«Я бы хотел еще раз услышать»;

«Пожалуйста, если у вас есть время меня выслушать».
Неуверенность снижает статус собеседника.

Правило 6 гласит: Не принижайте статус собеседника ».

Любое проявление неуважения или пренебрежения к собеседни­ку принижает его статус, вызывая его негативную ре­акцию и сводя на нет результаты процессов убеждения.

Руководитель может искусственно повысить свой статус. На­пример, хозяин кабинета придает себе большую значимость и повышает влияние на посетителя с помощью изменения формы своего кресла и постановки стула для посетителя. Кресло с завышенной спинкой способствует повышению статуса сидяще­го в нем в глазах посетителя. Не случайно императоры, короли, а в наше время - судьи и судебные заседатели традиционно воссе­дают на креслах с высокими спинками, установленными на неко­тором возвышении.

Крутящееся кресло ассоциируется с большей властью и сво­бодой. Его преимущество и в том, что сидящий в нем делает мень­ше жестов и телодвижений, раскрывающих чувства и отношение к собеседнику: потребность в телодвижениях поглощается пово­ротами кресла.

Руководители и служащие, принимающие посетителей, не дол­жны забывать, что принижение статуса обычно воспринимается человеком болезненно и в результате может негативно сказаться на результатах переговоров.

Правило 7 : Аргументы приятного собе­седника воспринимаются позитивно, а неприятного – негативно .

Это правило тесно связано с психологическими особен­ностями человека. Механизм его действия таков, как и у правила Сократа: приятный собеседник стимулирует выработку «гормо­нов удовольствия» и нежелание вступить в конфронтацию. Не­приятный - наоборот.

Приятное впечатление, как известно, создается многими об­стоя-тельствами: уважительным отношением, умением выслушать, грамотной речью, приятными манерами, внешним видом, очень важно для руководителя

Правило 8 гласит: Переубеждая собеседника, начинайте с того, что вас объединяет, а не с того, что разъединяет .

Пусть это будут даже второстепенные обстоятельства в вы­сказыва-нии собеседника. Если же вы совершенно ни с чем не со­гласны (что бывает, конечно, крайне редко), поблагодарите хотя бы за то, что собеседник четко изложил свою позицию и что вам интересно было познакомиться с его точкой зрения на проблему, а уж затем излагайте свои аргументы, подводящие собеседника к вашим выводам.

При этом никогда не следует употреблять фразу: «А у меня на этот счет другое мнение». Она делает практически невозможным дальнейшее общение, так как задевает самолюбие оппонента (из-за сквозящего в ней подтекста: «Сейчас я докажу, что умнее тебя»).

Правило 9 : Правило эмпатии .

Термином «эмпатия» обозначают сопереживание любым эмоциональным состояниям. Он имеет несколько дефиниций. В психологии общения эмпатия – это понимание эмоционального состояния собеседника и демонстрацию этого понимания. Диапазон проявления эмпатии достаточно широк: от лёгкого эмоционального отклика, до полного погружения в мир чувств партнера по общению. Считается, что эмпатия происходит за счёт эмоционального реагирования на воспринимаемые внешние, часто почти незаметные, проявления эмоционального состояния другого человека: поступков, речи, и др. Эмпатия помогает понять состояние собеседника, представить ход его мыслей.

Способность понимать, что текущие чувства отражают состояние другого человека, позволяет эмпатирующему использовать эту способность для более глубокого воздействия на оппонента и оптимизацию процессов убеждения.

Применение эмпатии позволяет осуществить и другие правила общения (правила Гомера, Сократа, Паскаля, «умения слушать» и др.)

Правило 10 гласит: «Умейте выслушать оппонента »:

Из практики общения известно, что многие несогласия, дискуссии и

споры часто проистекают из-за того, что оппоненты не вникли в суть проблемы излагаемой ими за счет того, что не внимательно слушали друг друга, и недоразумений можно было бы избежать, если бы дискутирующие внимательно слушали бы собеседника. Следовательно, внимательно слушанная вы лучше поймете оппонента и добьетесь большего успеха, убеждая его в свое правоте или правильности своего мнения. Внимательный собеседник производит на оппонента положительное впечатление, что также способствует успеху деятельности руководителя.

Правило 11 отвечает на вопрос: «Правильно ли понят собеседник ?» Одиннадцатое заключается в следующем: «Проверяй­те, правильно ли вы понимаете собеседника».

Известно, что многие термины и фразеологические конструкции многозначны и их смысл зачастую зависит от контекста (в этом состоят трудности познания русского языка). Это требует предельного внимания при общении и понимания того, о чем говорит оппонент. Убедить оппонента в своей правоте можно только тогда, когда собеседники правильно понимают друг друга. Правильное понимания смысла проблемы устраняет ненужные дискуссии и делает общение плодотворным.

Правило 12 : Правило запрета на использования «конфликтогенов» в процессе общения .

Конфликтогены – это слова, действия (без­действие), приводящие к конфликту.

Конфликтогены разнообразны, как сама жизнь. Различают поведенческие, отношенческие и коммуникативные, грубые и мягкие, намеренные и случайные. К типичным коммуникативным конфликтогенам относят грубость и оскорбления, обвинения и оправдания, запреты и возражения, категоричность, перебивания речи собеседника и др.

Отношенческие конфликтогены: нарушение договоренностей, обещаний и принятых гласных и негласных норм взаимоотношений и т.д.

Использование оппонентом конфликтогенов делает его неприятным человеком, т.е. нарушает и другие правила общения и делает его деятельность малопродуктивной. К сожалению, избежать применения конфликтогенов полностью нельзя, стремиться к минимуму их использования необходимо.

Правило 13 гласит: «При общении следите за мими­кой, жестами и позами собеседника и своими ».

Процессу убеждения оппонента часто мешает незнание убеждающего того, что думает оппонент о сути того, то говорит руководитель. Часто собеседники неоткровенны. Выход из этого положения помогает найти знание языка жестов и поз. В отличие от речи и мимики индивид не контролирует свою жестикуля­цию и принимаемые позы - это происходит неосознанно.

Знающий язык жестов и поз «читает мнение» собеседника, получая дополнительную информацию. Известно также, что убеждающий выглядит неубеди­тельно, если его жесты и позы не соответствуют произносимым словам. Знание «содержания» жестов и поз позволяет сде­лать речь индивида более убедительной. Ошибкой убеждающих часто является то, что они не следят за своими жестами и мимикой. Учет рассматриваемого положения достигается длительными упражнениями, а грамотное его применение принесет успех в управленческой деятельности.

Уникальный практический курс, который поможет любому руководителю освоить и успешно применять основные инструменты оперативного управления – регламентирование, делегирование, координацию, контроль и мотивацию, а также построить на их основе собственную систему управления организацией. Курс представляет собой переработанную аудиозапись одноименного авторского семинара Александра Фридмана, одного из самых популярных российских бизнес-тренеров и автора бестселлера «Вы или вас: регулярный менеджмент для рационального руководителя». К аудиозаписи прилагается файл с кратким конспектом курса.

Введение в эксплуатацию человека человеком. Власть как основа эффективного управления, и как ею пользоваться.

Делегирование. Почему порученные задания не выполняются так, как надо.

Координация: организация обратной связи в процессе исполнения работы.

Контроль. Почему сотрудники совершают ошибки и как их предотвратить. Выбор системы контроля в зависимости от вида работы и репутации сотрудника.

Мотивация. Компоненты системы мотивации и их использование совместно с другими управленческими инструментами.

Типичные управленческие ситуации: разбор удачных и неудачных управленческих решений.

Результаты внедрения технологий курса:

Уход от рутины и сосредоточение на более важных стратегических задачах при сохранении полного контроля над ситуацией; существенная экономия времени и сил руководителя.

Повышение четкости работы, исполнительности и качества выполнения подчиненными поставленных задач.

Делегирование

Делегировать нужно так, как будто вы загадываете желание джину-идиоту: он сможет все, но при этом необходимо правильно сформулировать желание. Для того, чтобы правильно сформулировать задание нужно подготовиться к делегированию:

· обдумать задание

· подготовить ТЗ

Основная причина неисполнительности подчиненных - неправильное делегирование, переоценка их возможностей и уровня квалификации, а также переоценка желания и способностей у подчиненного разгадывать загадки руководителя.

Если вас не устраивает уровень подчиненного, то его надо или развивать до требуемого, или уволить. Но до тех пор, пока этот сотрудник еще работает у вас, постарайтесь правильно конфигурировать формат делегируемой работы.

Уровни делегирования

1. Делегирование на уровне идеи

Подойдет, когда делегирование происходит практически равному (по отношению к делу, по пониманию принципов бизнеса, по квалификации, по уровню мотивации). В других случаях шансов, что задача будет выполнена, нет.

Пример. «Нужно заняться шпильками. Мне кажется, это перспективное направление.»

2. Делегирование на уровне тезисов

Подойдет в тех же случаях, что и в п.1. В других вариантах шансов на выполнение задачи чуть больше, но они также очень небольшие.

Пример. «Нужно заняться шпильками. Мне кажется, это перспективное направление.

+ к п.1

3. Делегирование на уровне цели (смарт-подход)

Подходит, когда сотрудник высококвалифицированный. Задача дается по признакам цели, т.е. прежде чем дать задание, необходимо ответить на следующие вопросы:

1. Измеримость. В каком объеме мы хотим производить шпильки?

2. Конкретность. Где продавать шпильки? Из какого материала? Кто поставщик сырья?

3. Срок. В какой срок мы хотим начать производство шпилек?

4. Реалистичность. Какие шансы, что у нас получиться начать производство и реализацию шпилек?

5. Непротиворечивость ресурсам, необходимым для достижения цели.

4. Делегирование на уровне задач (что делать)

Задачи – это список дел, которые необходимо выполнить, чтобы достичь цели.

Пример. Чтобы изучить рынок поставщиков сырья для шпилек, тебе нужно сделать следующее:

- составить перечень сырья

- выявить основных поставщиков

- выявить основных производителей

- провести анализ ВЭД

- провести ценовой анализ

5. Делегирование на уровне мероприятий (инструкции) (как делать)

Необходимо минимально детализировать каждую задачу из п. 4, т.е. составить пошаговую инструкцию.

Например, задача «Составить перечень сырья» состоит из следующих мероприятий:

- связаться с технологами Ивановым или Петровым (телефон в приемной)

- попросить их подготовить список

- разбить список по группам материалов

- свести полученные данные в таблицу эксель

- показать мне

Если задачу нельзя разбить на мероприятия, то это не задача, это уже мероприятие.

Основные проблемы делегирования.

1 проблема. Нарушение уровня делегирования.

Руководитель делегирует с перекосом, давая задание на уровне идеи, либо, наоборот, на уровне инструкции, в тех случаях, когда необходимы другие уровни делегирования.

Причины : когда руководитель делегирует на более высоком уровне, он делегирует как бы себе, считая, что другие размышляют также, как и он. Когда руководитель делегирует на низком уровне, он считает, что сотрудники ничего не умеют и все испортят.

Рекомендация : составить перечень сотрудников, с которыми по вашему мнению существуют проблемы при понимании и выполнении заданий. Определить уровень, на котором сейчас происходит делегирование. Поменять уровень делегирования

Критерии, которые нужно учитывать при определении уровня делегирования:

· сложность, новизну и значимость работы;

· знания, опыт, личностные особенности и отношение к работе подчиненного.

2 проблема. Руководитель не хочет делегировать (помехи руководителя)

1 помеха. Желание действовать, а не руководить. Зачастую на должность руководителя назначают отличившихся специалистов, которым присущи энергия и привычка заниматься чем-то конкретным, а не, как они считают, абстрактным управлением.

2 помеха. Руководитель считает, что сам все лучше сделает. Однако работу все-таки должны выполнять подчиненные. Если вас не устраивает качество их работы, то сотрудников необходимо учить, либо менять, если обучение нерентабельно или не дает эффекта (например, если подчиненный туповат)

3 помеха. Чрезмерное стремление к совершенству, перфекционизм. Лучше подчиненные будут делать работу на 8 баллов, чем вы все один на 10. Перфекционизм имеет место только там, где это действительно необходимо. В остальных случаях нет нужды в идеальном выполнении (например, оформление, грамматика, важность задачи и т.п.)

4 помеха. Руководитель сам когда-то был специалистом, и сам умел делать то, что делают подчиненные. Даже если вы можете выполнить работу гораздо лучше, то это не повод это делать. Ваша задача организовать выполнение работы, но не выполнять ее самому. Можно иногда показывать, обучать, но не делать вместо подчиненного. Рекомендации такие же как в п.2: обучать или менять

5 помеха. Опасение перегрузить подчиненных. При получении задачи подчиненный сам должен давать обратную связь: сообщать руководителю о других задачах, которые у него на исполнении. Тогда совместно будет принято решение либо об изменении приоритетности задач, либо о привлечении дополнительных ресурсов.

6 помеха. Руководитель стесняется не работать руками. Вам платят за работу головой, и это лучшее, как вы можете отработать свою зарплату. В противном случае получается ситуация, когда слесарь 7-го разряда выполняет работу более низкого разряда. Иногда можно поработать «руками», но только в случаях мощного аврала и форс-мажора. Это даже повысит ваш авторитет перед подчиненными. Но это можно делать только иногда.

7 помеха. Руководитель не имеет управленческого опыта, т.е. не умеет или боится давать задания, считая, что проще самому. Необходимо учиться ставить задачи, преодолевать страх, т.к. давать задание - для вас несмертельно, вас ведь не убьют.

8 помеха. Неуверенность в моральном праве давать указание.

10 помеха. Боязнь испортить отношения с подчиненными. Желание всем нравиться - это нормально, но неправильно. Подчиненные всегда недовольны новым заданиям, т.к. это заставляет их тратить дополнительную энергию. Вы не 100 долларов, чтобы всем нравиться.

11 помеха. Стремление избежать публичных ошибок. Не нужно бояться этого. Вы не обязаны знать все. Не ошибается тот, кто ничего не делает. Напротив, признание своей ошибки перед подчиненным даже повысит ваш авторитет.

12 помеха. Неуверенность в квалификации подчиненных. Не уверен - проверь квалификацию подчиненного: пусть расскажет, как он собирается выполнить задачу, либо проведите аттестацию или экзамены на уровень знаний.

13 помеха. Неверие в мотивацию подчиненных. Оклад сотруднику платят за качественное выполнение работы, а не за нахождение на работе. Стимулы нужны только за сверхрезультаты или сверхусилия, а не за выполнение должностных обязанностей в текущем режиме. К сожалению, иногда людям это нужно объяснять.

14 помеха. Сомнение в полноте понимания ситуации подчиненным. Сомневаетесь, что он понял - расскажите, объясните ситуацию, либо попросите ответить на уточняющие вопросы.

15 помеха. Недостаток организованности руководителя, неумение планировать работу. В результате все сроки потеряны, объяснять подчиненным некогда, контролировать некогда и все вытекающие последствия.

16 помеха. Неумение или опасение делегирования полномочий.

17 помеха. Недостаточная ясность рабочих задач. Проблема возникает, если руководитель сам до конца не понимает, что требуется, например, если получил задачу от вышестоящего руководства в полупережеванном виде. Необходимо самому руководителю уточнить до конца параметры задачи и конечный результат.

18 помеха. Нежелание делиться успехом. Типичная ошибка руководителя: все, что хорошо - результат моих усилий, а плохо - вина подчиненных. На самом имеет место обратный подход.

19 помеха. Руководитель не может организовать эффективный контроль. Как результат, руководитель не делегирует, т.к. боится, что задача уйдет в никуда.

3 проблема. Подчиненные сопротивляются делегированию

Почему подчиненные сопротивляются делегированию

Две базовые причины:

1) физиологические. Подчиненному просто лень напрягаться

2) подчиненный не видит связи между заданием и результатом, т.е. не видит ступенек, по которым можно добраться до результата. Как правило, это возникает вследствие неправильно выбранного формата делегирования. Задача руководителя показать, как можно достичь результата, показать эти ступеньки

У этих базовых причин есть еще конкретные предпосылки.

1) недостаток знаний

2) отсутствие опыта

3) нежелание брать на себя ответственность . Нет ответственности - нет наказаний.

4) чрезмерная зависимость от руководителя . Возникает, если отсутствуют регламенты или парадигмы, поскольку чем менее понятны правила игры, тем больше неопределенности в работе подчиненного.

5) неорганизованность подчиненного . Когда сотрудник не может планировать свою работу и организовать ее должным образом, он пытается избежать дополнительных вводных в свой информационный хаос.

6) перегруженность подчиненного . Она часто возникает, когда руководитель нагружает работой только лояльных сотрудников, предпочитая не обращаться к тем, кто сопротивляется делегированию.

7) отсутствие ясности в приоритетах , когда все работы важны. В данном случае сотрудник должен давать обратную связь о своей загрузке, если руководитель сам не определил приоритеты.

8) недостаточная мотивация , когда и плохая, и хорошая работа оплачиваются одинаково.

4 проблема. Обратное делегирование

Обратное делегирование – это когда подчиненные пытаются вернуть задачи руководителю.

Почему подчиненные так делают:

1) подчиненный не хочет рисковать . Принятие решений, действия - это риск. Отсутствие оных - отсутствие риска.

2) подчиненный боится некорректной критики . Особенно, если руководитель скор на расправу, не разбирается в ситуациях, не выбирает выражения. Подчиненному проще получить за бездействие, чем за работу, в любом случае выполненную не так.

3) подчиненный не уверен в себе .

4) подчиненный не обладает ресурсами : опытом, знаниями, технологиями, временем и т.п. И вместо обратной связи предпочитает скидывать задачи обратно.

5) руководитель хочет, чтобы в нем нуждались . Как правило, у такого руководителя комплекс превосходства. При этом обе стороны остаются довольны: подчиненный скинул задачу, а руководитель потешил свое самолюбие, мол, что вы без меня делать будете.

6) руководитель не умеет говорить «нет» . Т.е. если он даже понимает, что работу должен делать подчиненный, ему неловко отказать, мол, ну он же пришел за помощью. Важный момент: нужно уметь различать, когда подчиненному действительно нужна помощь, а когда он пытается перевесить обезьян.

Как бороться с обратным делегированием?

Используйте парадигму «Не приходи с проблемой, приходи с решением». Чтобы внедрить ее, предложите подчиненным отвечать на следующие вопросы, прежде чем приходить к вам:

1) в чем заключается проблема?

2) какие последствия проблемы?

3) какие ограничения существуют для решения проблемы? (сроки, бюджет, ресурсы и т.п.)

4) какие варианты решения существуют? Часто первое найденное решение не всегда оптимально.

5) какой вариант вы считаете наилучшим и почему? Таким образом мы заставляем подчиненных думать, обосновывать решение, а не гадать.

Ключевые принципы делегирования.

1) Избегайте делегирования в каких-либо местах в офисе вне рабочего места, т.е. не давайте задания на ходу, т.к. у подчиненного негде зафиксировать задачу или вокруг могут быть отвлекающие факторы.

2) делегирование должно проходить в специально отведенное для этого время. Руководитель имеет право выдернуть подчиненного в любой момент, но профессионал этим правом не злоупотребляет. Рекомендация: копите несрочные дела и делегируйте их в плановом порядке.

Также не позволяйте сотрудникам обращаться к вам в неположенном месте, очень часто так вешаются обезьяны.

3) процесс делегирования одной задачи должен занимать не менее 30 минут с учетом вопросов и ответов. Стартовая речь руководителя должна быть не больше 20% от всего времени встречи.

1) суть задания

2) общая ситуация (для чего эта работа, контекст)

3) критерии и ограничения, в том числе срок выполнения, либо оговорка, что срок озвучит сам подчиненный после анализа задачи.

После постановки задачи необходимо проверить понимание задачи подчиненным. Для этого после вопросов типа «Все ли понятно?» или «Есть ли вопросы?» задать уточняющие вопросы, например, «Расскажи, как ты понял вот это...?».

После получения задания подчиненный должен провести анализ достаточности ресурсов, а также времени (всего с учетом других задач) и длительности (в часах самой работы, если делать ее непрерывно).

В случае выявления противоречий подчиненный должен минимум сообщить об этом руководителю, максимум - внести предложения по корректировки.

При получении результатов анализа руководитель должен проверить действительно ли подчиненный провел анализ. Проверка проводиться с помощью уточняющих вопросов, например, «Сколько часов по предварительным оценкам займет работа?». От проверки освобождаются надежные сотрудники, если задача рутинная, но не когда работа новая или критическая.

Если возникают сомнения в результатах анализа, необходимо проверить методику анализа: план мероприятий, декомпозицию. (Расскажи, как ты провел анализ или Покажи, как ты сделал декомпозицию)

Если результаты анализа подчиненного не совпадают с ожиданиями руководителя, нельзя использовать выражение «Ничего не знаю, ты должен это сделать» в качестве единственного аргумента. Если руководитель считает по-другому, он должен показать, как это можно сделать. Любой сотрудник имеет право на вопрос «Как?», если он не касается его базовых навыков.

После согласования параметров работы, руководитель должен проверить сделал ли подчиненный декомпозицию этой работы.

Задачи, которые никогда нельзя делегировать

Есть ряд задач, которые никогда нельзя подвергать делегированию ответственности, потому что при передаче их подчиненным вы в обязательном порядке получите уход от ответственности. Вот эти задачи:

1. Вопросы стратегического планирования, от которых напрямую зависят ключевые результаты бизнеса.

2. Свои собственные управленческие задачи: контрольные функции, вопросы мотивации и развития подчиненных, принятие окончательных решений в отношении планов работы подразделения.

3. Ситуации совместного взаимодействия с коллегами вашего статуса из других подразделений с целью принятия межфункциональных решений.

4. Статусные мероприятия, на которых требуется присутствие руководителя не ниже вашего уровня.

5. Отчетные совещания у вашего непосредственного руководителя.

6. Срочные, проблемные или высоко рисковые решения, последствия от которых могут нанести существенный ущерб либо бюджету, либо репутации Компании.

Заключение

Не экономьте время на делегирование, поскольку правильное делегирование минимизирует человеческий фактор и обеспечивает выполнение задачи с нужным результатом.

Координация

Координация заключается в обмене информацией между руководителем и подчиненным после процесса делегирования.

Форматы координации

1) доведение до подчиненного новой информации по задаче ;

2) напоминание, направленное на уточнение понимания подчиненным параметров задачи после прошествии некоторого времени после делегирования . Этот формат необходим для того, чтобы руководитель был уверен в неизменности понимания подчиненным сути задачи, поскольку возможны отклонения по различным причинам, например, ввиду новых данных, сбивающих настройки.

3) получение обратной связи от подчиненного .

В рамках 3-го формата руководителю после процесса делегирования необходимо обозначить форму обратной связи:

1 вариант. Подчиненный при возникновении затруднений обращается к руководителю, при этом необходимо определить формат обращения: лично, по почте, по телефону и т.п.

2 вариант. Подчиненный сам решает все проблемы.

Ни в коем случае нельзя оставлять этот момент без внимания.

Информационные векторы координации

Подчиненный находится в неком информационном поле. И чтобы он хорошо работал, это поле должно поддерживаться информационными векторами. Руководитель должен поддерживать эти векторы чистыми и четкими. Метафорически координация - это подкачка поля необходимой информацией, во избежание выхода подчиненного за рамки этого поля.

Векторы, по которым руководитель должен подкачивать информационное поле, и за которыми должен осуществлять мониторинг :

1) подчиненный должен знать, что он должен делать, и каков конечный результат его работы.

2) подчиненный и кто с ним работает должны четко понимать объем и границы своих полномочий. Например, у военных при направлении на задание всегда определяется старший.

3) подчиненный должен знать, что ему делать в случае непредвиденной ситуации

4) подчиненный должен знать критерии хорошо сделанной работы, т.е. он должен понимать, что такое хорошо, а что такое плохо для оценки собственной работы

5) подчиненный должен знать, когда и что он сделал отлично. Руководитель должен обеспечивать это условие в рамках оперативной мотивации за работу, сделанную сверхнормы. Выполняется это с помощью похвалы.

6) подчиненный должен знать, когда и где допустил ошибку. Стандартная ошибка руководителя - не сообщать подчиненному о его ошибках, накапливая негатив, а после неоднократных ошибок вываливать все одним махом на удивленного, ничего непонимающего сотрудника.

7) подчиненный должен знать, что можно и нужно сделать, чтобы исправить ошибку, и исправить ее по возможности за свой счёт, как минимум за счёт своего личного времени после рабочего времени. Это не наказание, это профилактика ошибки.

8) подчиненный должен знать, что вносит вклад в важное дело, а его дела и идеи не продадут впустую, другими словами создать условия для проявления инициативы. Для этого руководитель должен сам обозначить направления, в которых он ждет ее проявление. Всегда награждайте инициативу, лучше не деньгами, а ценными подарками - это эффективнее. Вознаграждение по размеру должно быть адекватно объему выполненной работы.

9) подчиненный должен чувствовать, что интересен руководителю как личность. Для этого проявляйте внимание. Простейший способ - это что-то знать о подчиненном. Для этого нужно создавать картотеки.

10) подчиненный должен знать, что получит награду за работу, выполненную согласно стандартам и особую награду за работу более высокого качества или полезную инициативу. Важно оговаривать заранее все возможные варианты награды.

В рамках координации руководитель может развивать квалификацию подчиненных, меняя методы координации.

Повышение квалификации подчиненных методами координации

В зависимости от квалификации подчиненного руководитель может в рамках обратной связи:

1. Приказать , т.е. описать подчиненному необходимые мероприятия (инструкция). Уровень квалификации подчиненного низкий, степень свободы руководителя минимальна. Приказ предполагает безапелляционность и отсутствие вариантов. Приказ не может быть в общем виде: это либо подробная инструкция, либо команда, основанная на регламентах, например, в армии приказ «Боевая тревога».

Приказ уместен в следующих ситуациях:

В случае форс-мажора;

Если подчиненный невменяемый (тогда вообще встает вопрос о дальнейшем сотрудничестве с ним);

При желании оскорбить подчиненного, т.е. как средство наказания. Рекомендация: если подчиненный включает дурака, якобы, не понимая сути задачи, то необходимо ему начать надиктовывать инструкции, желательно максимально подробно, а затем попросить еще и набрать этот текст на компьютере. В следующий раз он не захочет делать непонимающий вид.

2. Продать решение . Это тоже уровень инструкции, но в отличие от приказа, предполагает объяснение контекста, т.е. почему в данной ситуации необходимо сделать именно так. Таким образом вы учите сотрудника, что в подобных ситуациях необходимо действовать согласно этой инструкции.

3. Поставить задачу . Руководитель ставит задачу, совместно с подчиненными обсуждает ее и вырабатывает перечень мероприятий для ее выполнения.

4. Описать проблему . Руководитель описывает проблему, а подчиненный сам определяет задачи и разрабатывает перечень мероприятий.

5. Изложить факты . Например, в следующем году сохраняется уровень безработицы. Что из этого следует? Подчиненный должен выйти от факта к проблеме - сокращение спроса. На основании проблемы определить задачи и разработать перечень мероприятий.

6. Выслушать подчиненного . Уровень подчиненного высочайший. В данном случае подчиненный сам отслеживает факты и проблемы, а руководитель лишь выслушивает положение дел и выполняемые мероприятия.

Риск чрезмерного развития подчиненного:

Подчиненный может претендовать на более высокие ставки

Может выполнять рутинную работу с пренебрежением

Может уволиться

Может занять позицию конфронтации или саботажа

Дополнительными знаниями и полномочиями нужно наделять только сотрудников с должным уровнем социальной ответственности, т.е. готовых к этому. Иначе у подчиненного может сорвать башню от новых знаний, работы или полномочий, также у него могут сложиться неверные представления о своем будущем или текущем положении.

Как предупредить риски чрезмерного развития?

Взвешенностью к подходу развития, т.е. мы должны понимать кого, чему и зачем развиваем. Остановиться в развитии подчиненного лучше на 3-4 уровне. 5-й уровень - ваш соратник, заместитель. 6-й - ваш наместник, это чревато.

1) беспечность , т.е. легкий пофигизм. Беспечность выражается в невнимательности к деталям, в надежде на авось, «отмерит один раз, отрежет семь». Плюсы беспечности - психологическая устойчивость, легкость в принятии решений. Руководителю полезно быть слегка беспечным.

Что делать с беспечным сотрудником: использовать парадигмы, регламенты, правильное делегирование и контроль. Если нет желания возиться с таким сотрудником - увольте.

2) безразличие . Если это стойкое (т.е. не вызванное какими-то перманентными личными проблемами) состояние сотрудника, если на него не воздействуют мотивационные приемы, то необходимо его увольнять немедленно, не пытайтесь выяснить, почему он безразличен, не пытайтесь это исправить - вы не центр психологической помощи, потому что такой сотрудник подставит в любой неподходящий момент на любой должности.

3) недостаток знаний и опыта . В данном случае руководителю необходимо давать знания для повышения квалификации и поручать некритические задачи для получения опыта.

4) беспорядочность в мыслях , которая приводит к неправильным действиям. Беспорядочность возникает вследствие неправильной картины мира. За упорядочение мира, его информационное наполнение несет ответственность руководитель.

5) спешка . Возникает, когда работы больше, чем времени на ее выполнение. Ответственность также на руководителе, который не использует техники планирования или позволяет подчиненными не использовать такие техники.

Контроль

Общие сведения о контроле

Необходимо отличать контроль от мониторинга. Мониторинг - это пассивное наблюдение, фиксация фактов «сделано-не сделано», а контроль - функция активная, предполагающая вмешательство в процессы в случае отклонения от заданных параметров.

При контроле руководитель должен тратить на его осуществление определенное время, а также должен быть готов к возможной конфронтации со стороны подчиненных в процессе его выполнения. Руководителю необходимо уметь конфликтовать, потому что это умение позволит ему избегать конфликты. На лице уверенного и готового к конфликту человека это очень отражается, и подчиненный лишний раз подумает прежде, чем начать ссору.

Контроль - абсолютно прозрачная и понятная для всех участников процедура. Всё стороны должны четко предоставлять, когда и что будет проверяться. Неожиданный контроль вызывает лишь раздражение и говорит о недоверии к подчиненным. Поэтому необходимо изначально договариваться о точках контроля.

Виды контроля

1. Предварительный . Цель предварительного контроля - убедиться в достаточности ресурсов у подчиненного. Предварительный контроль проводится сразу после делегирования и предварительного анализа работы подчиненным, но до начала самой работы.

2. Промежуточный (текущий) контроль . Цель такого контроля - понять, что всё движется в нужном направлении, оценить вероятность выполнения с заданными параметрами.

Факторы, от которых зависит количество точек промежуточного контроля , так называемого редлайна:

1) сложность и важность задачи

2) квалификация подчиненного

Пример промежуточного контроля при постановке новых или нестандартных для сотрудника задач.

1) попросить подчиненного подготовить к определенному сроку его соображения о формате отчета, его структуре, о количестве глав и страниц в каждой главе, их примерное содержание.

2) к назначенному сроку, получив представление об отчете, руководитель должен поинтересоваться о том, сколько часов займет работа и как она будет распределена по дням, а также попросить подчиненного подготовить план-график выполнения работы.

3) по окончанию каждого этапа полученного плана-графика необходимо установить точки промежуточного контроля.

4) на каждой точке необходимо оценить выполнение и дать при необходимости корректировку.

Если вы не договорились о контроле в подобном формате, а лишь о конечной дате готовности работы, то любой промежуточный контроль контролем не является, это наезд с придирками.

3) финишный контроль . Цель - убедиться, что задача выполнена с заданными параметрами и готова к использованию или отправке далее по инстанциям.

При эффективном управлении должен преобладать 1 и 2 вид контроля. А если смотреть в глубь, то должны преобладать компетенции планирование и делегирование, чтобы на контроле было меньше напряжения, в идеале, чтобы получался не контроль, а мониторинг. Это проактивная стратегия.

Ошибки контроля

1) контроль должен быть регулярным и не ограничиваться инцидентами . Сила контроля в его регулярности и неизбежности. Сотрудника мотивирует делать что-то правильно только неизбежность системы. Если руководитель будет осуществлять контроль по настроению, это приведет к тому, что подчиненные будут играть в пятнашки: сегодня не хочу это делать, вдруг пронесет и проверки не будет.

2) тотальный контроль (сверхплотный) порождает небрежность подчиненных . А зачем напрягаться, если руководитель всё проверит. Пример вопиющего тотального контроля - напоминание. Ты не забыл, что завтра тебе нужно сдать отчет? Руководитель - не секретарь для подчиненного, ни в коем случае не напоминайте. У вас есть договоренность о сроках сдачи работы, если подчиненный забыл об этом, его следует наказать по факту нарушения.

3} контроль, вызванный недоверием, приводит к обидам . Пример, руководитель дал получение подготовить отчет к пятнице. Однако, в среду замечает, что подчиненный эту работу до сих пор не начал. Как поступить руководителю?

Сделать замечание или втык?

2) получив ответ, попросите подчиненного уточнить сроки, когда будет готов предварительный план выполнения работы, и назначьте точки промежуточного контроля.

4) контроль должен всегда заканчиваться четкой обратной связью , т.е. оценкой проделанной работы. Необходимо всегда оценивать работу - положительно и/или отрицательно, тем самым мотивируя подчиненного на исправление, если оценка отрицательная, либо на повторение успешных действий, если положительная. Условия эффективной мотивации этим компонентом:

Сотрудник понимает за что ему платят. Часто бонусы и штрафы не скоординированы с желаемым поведением сотрудников. Т.е. оплата за то, что нужно компании не производится, а производится за другие менее важные действия. Если компании важны определенные действия, например, публикация статей, участие в конкурсах, продажа люксовых изделий, то именно за это и нужно платить бонусы.

В компании слишком сложная система начисления бонусов. Если сотрудник не может самостоятельно посчитать свою зарплату, то такая система не может являться мотивом. При этом шаг вознаграждения должен составлять 10-15%, не меньше, иначе сотрудник не будет прилагать усилия для получения вознаграждения.

Вера в справедливость вознаграждения, т.е. сотрудник верит, что ему платят столько, сколько он стоит на рынке труда. Для этого нужно регулярно информировать сотрудников о стоимости их вакансий. Бояться того, что они уйдут, узнав эту информацию, не стоит, потому что сотрудники и так прекрасно знают рыночную стоимость своего труда.

Если зарплаты в вашей компании меньше рынка, то возможно два варианта:

1. Доплачивать

2. Не доплачивать, объяснив почему. При этом не нужно бояться, что люди разбегутся. Если уйдут, то только те, кто и так думали об уходе, при этом зачастую такие люди работают не эффективно.

Данный способ условно можно назвать «прививкой», потому что мы прививаем сотруднику информацию о его стоимости на рынке, благодаря чему не нужно будет переживать, что сотрудник, узнав от кого-нибудь о «невероятных» зарплатах, уйдет проверять это.

Виды материального вознаграждения

1. Индивидуальная премия за выполненную работу

2. Групповая премия. Используется там, где действительно необходима групповая работа. В остальных случаях используется индивидуальная. Если не различать индивидуальную и групповую премии, то возможна ситуация, когда сотрудник в группе получает незаслуженную премию, а тот, кто ее реально должен получить, получает меньше. На лицо ситуация, когда первый сотрудник не понимает за что получил вознаграждение, а второй - демотивируется, поскольку видит, что нет смысла напрягаться, т.к. все равно можно получить премию.

При настройке вышерассмотренных трех базовых регуляторов у сотрудника уходит чувство неудовлетворенности, но НЕ возникает чувство удовлетворенности. Это точка нуля. Теперь необходимо сотруднику ответить на вопрос «Зачем мне стараться?». Здесь начинается самомотивация и лояльность. Т.е. сотрудник должен начать делать вещи, которые принуждением не добиться. Этого добиваются следующими мероприятиями:

Как правильно наказывать

Денежные взыскания уместны только, если сотрудник нанес компании прямой материальный ущерб или совершил действие, которое могло к нему привести. В остальных случаях руководителю необходимо оказывать на сотрудника психологическое воздействие, чтобы добиться от него выполнения установленных правил.

Моральное наказание - целенаправленное воздействие посредством негативных эмоций, причем в точно рассчитанном объеме. При этом «наказать» и «обидеть» — не одно и то же. Обиженный всегда злится и никогда не стремится исправиться. Наказанный же сердится на себя, так как видит, что действительно был неправ, а поэтому испытывает стыд и очень не хочет еще раз попасть в подобное положение.

Наказание подействует только в том случае, если руководитель имеет авторитет. Наказан или поощрен тот, кто себя таковым считает, а не тот, с кем вы это проделали. Бывает хочется буквально провалиться сквозь землю от стыда. А бывает и наоборот: вас ругают, а вам все равно. Потому что все зависит от того, кто, за что и как наказывает.

Наказывать можно только за неправильное действие в ситуации, когда четко определено правильное. Если определение правильного действия отсутствует, можно говорить только об ошибке менеджера. А предъявлять претензии в связи с недогадливостью, отсутствием инициативы, несоответствием вашим ожиданиям, соблюдением правил, даже если это имело негативные последствия, нельзя.

Как отличить случайность от закономерности. Раз — случайность. Два — закономерность. Три — тенденция. Четыре — традиция. Случайный проступок не наказывается, но обязательно отмечается — чтобы не допустить перехода в закономерность. Отмечается не в «черной тетради», а в диалоге с нарушителем. Важно обсудить не только факт нарушения, но и общее отношение к делу.

Например, менеджер опоздал и сорвал срок звонка ключевому клиенту. Что здесь проявляется? «Творческое» отношение к обязательствам. Именно это нужно поставить на вид работнику в личной беседе после первого же нарушения. Такой подход изменит отношение подчиненного к правилам и обязательствам и позволит свести проступки на «нет». Лучшая форма морального наказания – вопросы, короткие и точные.

Например: «Почему ты предварительно не согласовал поставку с отделом логистики?». Менеджер, безусловно, не хочет признавать свою вину, поэтому будет выкручиваться (рисунок 1). Он может ответить: «Я все просчитал, и ведь все прошло успешно!». Но ваша цель — заставить работника посмотреть на происшедшее и его последствия со стороны. Кратко и спокойно расскажите подчиненному о возможных последствиях его поступка — для него и для компании. Наверняка в следующий раз он не забудет о согласовании.

Для повышения точности воздействия можно и нужно использовать такие средства, как интонация, зрительный контакт или его отсутствие, паузы, расстояние. Добиться результата с первого раза не получится: управлять поступками окружающих нужно учиться.

Увольнение как крайняя мера. Будьте готовы уволить любого, кто игнорирует правила или не вносит своевременные предложения об их пересмотре.

Выговор наедине. Публичная «экзекуция» неэффективна. В присутствии свидетелей подавляющее большинство «заперты в роли» и просто не могут согласиться со своей виной и вашей правотой, опасаясь потери социального статуса. Кроме того, при публичном наказании симпатии часто на стороне наказуемого — ему скорее сочувствуют, оправдывают его.

Если вам публично бросают вызов, например на планерке? Если сотрудник демонстративно ведет себя неправильно, буквально напрашиваясь на замечание? В такой ситуации нужно уметь быстро, одной репликой купировать нарастающий конфликт, вместо того чтобы прилюдно затевать битву добра со злом. Иногда бывает достаточно перехватить инициативу, сказать: «Иван, останьтесь после совещания, и мы решим этот вопрос» — и перейти к обсуждению другой темы.

Обратная связь – это инструмент управления персоналом и повышения эффективности бизнес-процессов, который должен учитываться в каждом аспекте любой организации.Это мощный инструмент влияния, с помощью которого осуществляется информационный обмен между руководителем и подчиненными, и позволяет руководителю получать актуальную информацию о последствиях управленческих решений, корректировать работу отдельных сотрудников и целых подразделений.

Опытный руководитель использует обратную связь для того, чтобы добиться максимальной эффективности взаимодействия и результативности работы своих подчиненных: направляет их усилия, выявляет причины сбоев и низкой мотивации сотрудников, подстегивает и воодушевляет. Обратная связь позволяет сотрудникам вносить необходимые корректировки в процесс выполнения работы, а также выступает мощным фактором мотивации, способствуя проявлению удовлетворенности результатами труда.

Как показывает практика, многие руководители не придают большого значе­ния тому, как именно они предоставляют обратную связь подчиненным, зачастую делая это на лету. И зачастую руководителями становятся высококлассные эксперты в своей профессии, но не имеющие управленческих знаний и навыков. Таким менеджерам бывает сложно грамотно выстроить общение с подчиненными.

А ведь обратная связь должна быть естественным рабочим инструментом ежедневной работы.

ЦЕННОСТЬ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ

Обратная связь – это информирование партнера по взаимодействию о восприятии его деятельности другими, реакции на нее, результатах и последствиях этой деятельности; это передача оценочной или поправочной информации о действии, событии или процессе исходному или управляющему источнику.

Потребность в обратной связи естественна для любого человека, будь то топ-менеджер или рядовой сотрудник. Делаю ли то, что нужно компании? Правильно или не очень? Признают ли мои усилия? Отсутствие обратной связи, равно как и грубое нарушение правил её подачи, лишает человека ориентиров в организации и снижает его желание работать.

Для руководителя обратная связь это инструмент, который позволяет:

Выразить признание сотруднику и поддержать его высокую мотивацию;

Изменить ожидания, оценку и самооценку сотрудника;

Повысить продуктивность и результативность работы;

Прояснить цели и уточнить задачи, стоящие перед сотрудником;

Понять причины нежелательного поведения сотрудника;

Скорректировать поведение сотрудника и ожидания с целью более рационального использования возможностей ситуации;

Нацелить сотрудника на развитие в конкретном направлении;

Развить взаимопонимание и взаимное доверие;

Поддерживать положительную атмосферу в организации;

Развить сплоченность и сработанность сотрудников, формируя командный подход к работе;

Выявить, что какой-либо процесс или инструмент не обеспечивает нужный результат;

Выявить сферы, требующие модернизации, изменения или развития, чтобы обеспечить устойчивый рост и прогресс организации;

Выявить уровень удовлетворенности сотрудника работой в компании, коллективе.

В результате обратной связи руководитель получает информацию о ходе выполнения заданий, позволяющую ему своевременно выявлять и решать возникающие организационные проблемы. Он может судить о подчиненных (их настроениях, ожиданиях, способностях, мотивации, планах на ближайшее и отдаленное будущее, оценках и тд.) и о том, как они оценивают стиль и качество управления, личный вклад менеджеров, их авторитет и влияние на организационные и бизнес-процессы.

Для поддержания обратной связи руководителю требуется определенные опыт и навыки конструктивного использования полученной информации; внедрение соответствующих организационных процедур и установления норм; выделение времени на поддержание обратной связи и осмысление ее результатов; проведение изменений по итогам обратной связи.

Распространенные ошибки обратной связи

При предоставлении обратной связи руководителю следует избегать следующих ошибок:

Неконструктивная критика. Грубое и агрессивное осуждение действий подчиненного, излишняя эмоциональность, которая проявляется в виде сарказма, высокомерия, неуважительное отношение может пошатнуть уверенность сотрудника в себе и подорвать его моральный дух. К примеру, если руководитель поручил подчиненному составить отчет и остался недоволен результатом, в этом случае вместо прямой критики («в этом отчете нет нужной мне информации», «это нужно полностью переделать») следует спросить, в чем, по его мнению, заключалась цель задания, удалось ли сотруднику ее достичь, как можно улучшить результат. Прежде чем перейти к предмету критики, признайте определенные достоинства подчиненного, его положительный вклад и достижения, начните с похвалы.

Переход на личности. Руководитель должен следить за тем, чтобы обратная связь, которую он предоставляет подчиненным, касалась исключительно их действий, а не личных качеств. Менеджер, дающий негативную оценку характеру сотрудника (скажем, «вы слишком резки»), вызывает у этого человека желание защищаться и мысленно противоречить. Критикуйте поступки человека, а не его самого. Одно дело сказать «Ты толковый, мыслящий человек, а поступил не предусмотрительно», другое «Ты идиот, сделал такую глупость!».

Использование только общих фраз . Руководитель, который предоставляет сотруднику обратную связь в форме («вы хороший лидер», «вы проделали серьезную работу» и т.п.), может не достигнуть необходимого результата. Возможно, подчиненный будет польщен комплиментом, но это не даст ему полезной информации о том, что именно он сделал правильно, а что нужно улучшить.

ПРАВИЛА ОБРАТНОЙ СВЯЗИ

Чтобы обратная связь была эффективной, не стоит прибегать к ней, если Вы не подгото­вились к встрече, если у Вас плохое настроение, либо нет свободного времени.

Прежде, чем давать обратную связь, необходимо понять какой результат Вы хотите получить от разговора с сотрудником. Тогда будет значительно легче правильно построить беседу. Вне зависимости от цели разговора полезно соблюдать следующие правила:

Изучите всю информацию о вопросе и подготовьтесь к предоставлению обратной связи по следующему алгоритму . Таблица 1.

Таблица 1. Подготовка к предоставлению обратной связи

Обратная связь должна осуществляться в подходящих условиях, доброжелательной обстановке и без внешних помех. По возможности п редотвратите прерывания, телефонные звонки и т.д.

Обратная связь должна быть конструктивной. Говорите сначала о том, что хорошо, что и почему плохо и как это надо исправить. Обратная связь в идеале должна содержать выделение сильных сторон в деятельности, поведении сотрудника и слабых сторон - мест, требующих коррекции, резервов в совершенствовании сотрудника. Говорите о том, что можно изменить/добавить на уровне действий, для достижения результата близкого идеалу.

Обратная связь должна быть своевременной и основанной на фактах.
Давайте обратную связь вскоре после события, которое Вы обсуждаете с сотрудником. Не стоит проводить "Разбор полетов" двух-трехмесячной давности, это вызовет оборонительную реакцию подчиненного. Говорите о конкретном событии. Например: Ты сегодня появился на работе в 10:45. Это уже второй раз за неделю, давай обсудим? А не так: Ты вечно спишь до одиннадцати и постоянно опаздываешь?

Обратная связь должна быть конкретна, четко выражена и понятна Вашему собеседнику. Она должна содержать примеры поведения, а не описывать его общие модели. Не изъясняйтесь общими фразами и не используйте намеки.

Обсуждайте события и действия. Не личность.

Соблюдайте баланс между положительной и отрицательной оценкой. Начинать следует с "хорошей" части.

Вовлекайте сотрудника в обсуждение, дайте высказаться. Вам важно знать его мнение! Просите подчиненного дать свои предложения. Как ты думаешь, что будет делать Клиент, который хотел сделать срочный заказ, но не смог дозвониться до нас в 9:30? Что можно сделать, чтобы исключить повторение таких ситуаций?

Ясно формулируйте выводы и зафиксируйте письменно достигнутое соглашение.

Регулярно проверяйте, выполняются ли договоренности.

Немедленно поддерживайте любые позитивные изменения. Добейтесь их закрепления.

Не забывайте давать обратную связь не только по результату выполнения задания, но и в ходе деятельности.

Ваши встречи с сотрудниками будут более продуктивными, если вы начнете пользоваться этими правилами.

Итак, развитие навыков предоставления и получения обратной связи помогает руководителю создавать атмосферу взаимного доверия и открытости, что способствует конструктивным изменениям в работе.

Руководитель должен помнить, что при наличии эффективной коммуникации и постоянной обратной связи появляется неограниченный потенциал для совершенствования во всех сферах бизнеса и управления людьми.