Страница
3

Процесс отбора персонала включает в себя следующие этапы:

1. Анализ должности

2. Разработка компетенции

3. Определение рынка труда

4. Привлечение кандидатов

5. Скрининг заявлений

6. Оценка (интервью, тестирование, центр оценки и др.)

9. Предложение

10. Введение в должность

Оценка кандидата при найме на работу необходима на каждом этапе отбора. Как видно, данная процедура включает в себя несколько методов отбора. Это могут быть стандартные основные методы: тестирование, беседа, интервью, предварительный анализ анкетных данных (краткая анкета, резюме) и т.д. Или же дополнительные, такие как тестирование способностей (IQ, объем внимания и др.), психологические тестирования, ситуационные интервью, проективные методики и др.

В процессе отбора могут использоваться все имеющиеся методы, а могут лишь несколько, это зависит от количества претендентов на должность, рода выполняемой работы, престижа фирмы и т.д.

При оценке кандидата может применяться саsе-, или ситуационное интервью, основанное на построении определенных ситуаций и предложении интервьюируемому описать модель своего поведения или решения данной ситуации. Проективные методики заключаются в способе построения вопросов таким образом, что кандидату предлагается оценить не себя, а людей вообще или какого-то определенного персонажа. Комбинируя все методы, можно успешно провести оценку кандидата при найме на работу.

Исследования выявили целый ряд проблем, снижающих эффективность межличностного взаимодействия как инструмента отбора кадров. Основа этих проблем имеет эмоциональный и психологический характер. Возможные ошибки при оценке кандидатов: ошибка центральной тенденции; ошибка снисходительности; ошибка высокой требовательности; эффект ореола; ошибка контраста; стереотипизация.

Поиск, отбор и оценка персонала являются ключевыми элементами кадровой политики. Задача службы персонала, осуществляющей оценку кандидатов при приеме на работу, состоит в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата.

Эффективность управления персоналом на примере ОАО НК «Роснефть»

ТЭК долгое время являлся и продолжает оставаться одной из ведущих отраслей экономики России. На сегодняшний день в нашей стране можно выделить несколько ведущих нефтегазовых компаний. Одной из них является НК «Роснефть».

Ни для кого не секрет, что основа любой организации – это не корпоративный символ, не ее подразделения, ни даже область ее работы! Основой всех организаций являются люди, работающие в ней. И эффективность работы организации напрямую зависит от того, насколько грамотно происходит управление кадрами. НК «Роснефть» ни только занимает лидирующие позиции среди нефтегазовых компаний РФ, но и способна конкурировать с передовыми компаниями мира. Автор этой статьи видит прямую связь лидирующих позиций компании с эффективной и продуманной политикой управления персоналом. Целью этого доклада я вижу проведение анализа основных приемов управления персоналом в компании ОАО НК «Роснефть».

Высокий уровень конкуренции за рабочие ресурсы на нефтегазовом рынке приводят к необходимости вести грамотную и эффективную политику по привлечению и удержанию персонала.

Работа с персоналом в НК «Роснефть» ведется в Департаменте кадров «Роснефти». Его задачами являются: быстрая и качественная интеграция новых сотрудников, помощь в повышении квалификации и развитии сотрудников, формальная работа, связанная с документацией, обеспечение эффективной мотивации персонала, работа по подбору и подготовке кадров (работа с молодыми специалистами, стажерами) и т.д. Деятельность этого департамента связана с работой остальных подразделений.

Фундаментальной основой эффективной работы персонала в «Роснефти» следует признать работу по подготовке молодых специалистов. Эта работа заключается в активном сотрудничестве компании с ВУЗами и привлечение перспективных студентов к работе и стажировке. Так же следует отметить, что существуют специальные классы «Роснефти» в некоторых школах, где работа ведется со школьниками.

Другой аспект деятельности Департамента кадров – это проведение тестов и иных аттестаций сотрудников. Особенностью таких мероприятий является то, что они проводятся среди сотрудников всех уровней: от рядовых работников до управленцев высшего звена. Это позволяет выявить их реальный уровень и квалификацию. В зависимости от результатов таких тестирований может быть начислена премия, предложено повышение, а может и, наоборот.

С целью обеспечения постоянного роста сотрудников в профессиональном плане проводятся специальные и семинары. На них в качестве преподавателей приглашаются ведущие специалисты России и мира. Это позволяет сотрудникам приобщиться к мировому опыту в нефтегазовой отрасли.

Для повышения удовлетворенностью работой и роста результатов, Департамент кадров НК «Роснефть» проводит мотивационные тренинги и использует другие приемы сплочения коллектива. Так же подобным приемам обучают менеджеров компании. Это необходимо для того, чтобы они были способны эффективно управлять сотрудниками и мотивировать их «на месте».

Проведя анализ деятельности Департамента кадров НК «Роснефть», наглядно стали видны и понятны механизмы обеспечения управления людскими ресурсами в компании. В целом, все те же приемы используются в других компаниях по всему миру. Но значительного положительного эффекта можно добиться только в случае правильного и умелого их применения на практике. Рассматривая работу кадровых служб компании, автор пришел к выводу, что на данном этапе применяется один из самых эффективных методов работы с персоналом – это индивидуальный подход к каждому сотруднику. Этот подход позволяет тщательно отслеживать настроения, пожелания каждого работника, продемонстрировать, что он важен для организации, найти к каждому индивидуальный подход. Это позволяет удерживать необходимых сотрудников.

Итог анализа эффективности управления персоналом в ОАО НК «Роснефть» лучше всяких слов отражается в современных позициях, занимаемых компанией, в графиках, отражающих темпы роста. Все эти показатели указывают на одно: «Роснефть» активно растет, развивается, увеличивает свою стоимость и вес на мировом рынке. Эти показатели были бы невозможны без квалифицированного персонала и грамотного управления им.

Заключение

На сегодняшний день развитие информационных технологий диктует необходимость быстрого и гибкого внедрения и развития новых систем управления. Мировая «паутина», сделав своей аудиторией практически все население земного шара, привела к облегчению процесса передачи информации, упрощению и улучшению качества документооборота, возможности интерактивного общения и контроля деятельности сотрудников. Все популярнее становится дистанционное обучение.

Являясь неотъемлемой частью глобализации и реформирования деловых процессов, такая система должна найти применение и в организации труда в развивающихся компаниях.

Главный актив Компании - ее сотрудники. Их высокий профессионализм является залогом успешной деятельности ПАО «НК «Роснефть». Поэтому Компания создает необходимые условия для комфортной работы и реализации потенциала каждого из нас.

В 2017 году ПАО «НК «Роснефть» вновь подтвердило статус одного из крупнейших работодателей̆ в Российской Федерации.

За 2017 год среднесписочная численность персонала Обществ Группы ПАО «НК «Роснефть» составила 302,1 тыс. человек . В сравнении с 2016 годом среднесписочная численность увеличилась на 48,9 тыс. человек. Основная причина увеличения численности Компании — приобретение новых активов (группа «Таргин» (17,0 тыс.чел.)), учёт персонала Обществ Группы «Башнефть» на полный год в 2017 году и ввод персонала из сторонних подрядных сервисных организаций в штат Обществ Группы.

Средний возраст персонала Компании практически не изменился и составил 40,1 лет (за 2016 г. — 39,9). Руководящие должности занимали 37,3 тыс. сотрудников (в 2016 г. — 32,0 тыс. человек).

При этом доля работников, относимых к категории «Руководители», в 2017 году практически не изменилась по сравнению с 2016 годом (12,6%) и составила 12,3 % от общей среднесписочной численности.

Эффективность персонала и Система КПЭ

Повышение эффективности труда — один из ключевых приоритетов Компании. Для реализации этой задачи в 2017г. была продолжена работа по разработке и утверждению укрупнённых показателей производительности труда по предприятиям основных бизнес-блоков и в целом по Компании.

Целевое значение показателя производительности труда в целом по Компании с 2016 года утверждается в качестве технико-экономического показателя Компании на Совете Директоров Компании.

В ПАО «НК «Роснефть» действует система ключевых показателей эффективности (КПЭ), являющаяся неотъемлемой частью мотивации и вознаграждения менеджмента Компании. В соответствии с директивой Правительства Российской Федерации, начиная с 2016 года, в перечни показателей эффективности менеджмента Компании включен КПЭ производительности труда по соответствующим направлениям деятельности. Обозначенная Система КПЭ также включает ряд показателей в области устойчивого развития, например, таких, как экономия топливно-энергетических ресурсов, коэффициент частоты травмирования работников, показатель эффективности закупок у субъектов малого и среднего предпринимательства, выполнение которых увязано с премированием менеджмента Компании.

Важнейшим нововведением 2017 года стало включение в перечни показателей эффективности руководителей Компании и Обществ Группы показателя, нацеленного на внедрение государственных профессиональных стандартов в деятельность Компании и Обществ Группы.

Также в принципы расчета показателя, отражающего снижение уровня производственного травматизма, включена норма, направленная на повышение прозрачности и открытости информации обо всех несчастных случаях, включая мелкие травмы, а также расширен периметр охвата показателя за счет включения в расчет работников Компании, пострадавших по вине подрядных организаций. Данный подход позволяет оценить уровень безопасности условий труда в более полном объеме и вовремя реагировать на динамику изменений.

Формирование и развитие кадрового резерва Компании

ПАО «НК «Роснефть» уделяет пристальное внимание развитию корпоративных и управленческих компетенций работников, состоящих в кадровом резерве Компании.

Деятельность по формированию кадрового резерва позволяет выявлять и развивать талантливых работников для максимального использования их потенциала при достижении бизнес-целей̆ Компании и способствует удержанию лучших работников за счет предоставления им возможностей̆ карьерного роста и развития. Ежегодно ведётся работа по актуализации состава кадрового резерва на целевые позиции 1-го, 2-го и 3-го эшелонов управления в ПАО «НК «Роснефть» и Обществах Группы.

В рамках системной работы с кадровым резервом Компании в 2016 году реализованы следующие инициативы:

• организована многоступенчатая система оценки компетенций для отбора, определения приоритетов развития резервистов, формирования индивидуальных планов развития резервистов;
• организовано обучение резервистов по трем программам корпоративного MBA, тренингам по развитию управленческих компетенций;
• в корпоративных информационных системах автоматизирован процесс ведения данных по участникам «Системы кадрового резерва Компании».

Развитие и Обучение

Единая корпоративная система обучения охватывает все направления бизнеса и категории персонала. Через обучение транслируются государственные требования, корпоративные политики и процедуры, лучшие российские и зарубежные практики, формируются навыки эффективной работы. Для проведения обучения привлекаются преподаватели российских и зарубежных вузов, ведущих отечественных и зарубежных обучающих и консалтинговых компаний. Программы обучения адаптируются под потребности бизнеса Компании.

В структурах Обществ Группы и на базе образовательных учреждений в регионах деятельности Компании создано и успешно функционируют 60 Учебных центров с полигонами / участками практического тренинга, ведущих повышение квалификации, профессиональное и обязательное обучение рабочих и специалистов.

Развивается система внутреннего обучения, обеспечивающая сохранение и передачу знаний внутри Компании с привлечением внутренних тренеров, экспертов и наставников.

Компания участвует в мировом движении популяризации рабочих профессий WorldSkills.

Проводится обучение в рамках утвержденной в Компании Программы повышения культуры безопасности труда и осознанного лидерства в области ПБОТОС.

Единые требования к знаниям и навыкам (компетенциям) работников всех сегментов бизнеса Компании задает система комплексной оценки персонала Компании. Оценка персонала проводится в 3-х направлениях: с целью планирования обучения (для развития компетенций); при формировании Кадрового резерва и Экспертных сообществ; при приёме на работу и перемещении в должности. Критериями оценки являются: управленческие, корпоративные и профессионально-технические компетенции. Оценка охватывает все категории персонала: руководителей, специалистов и рабочих.

Оценка компетенций позволяет выявить пробелы в знаниях и определить приоритеты развития работников, оптимизировать расходы на обучение, повысить их квалификацию и, соответственно, эффективность персонала.

ПАО «НК «Роснефть» — участник государственного проекта развитию системы национальных квалификаций. Представители Компании входят в состав Совета по профессиональным квалификациям в Нефтегазовом комплексе. Совет создан при поддержке Национального совета по профессиональным квалификациям при Президенте Российской Федерации. В рамках данного проекта в Компании организована работа по разработке и актуализации отраслевых профессиональных стандартов, по формированию справочника профессий нефтегазового комплекса и перечня профессиональных квалификаций для дальнейшего создания системы независимой оценки квалификаций, по подготовке проектов нормативной документации Совета. Эксперты Компании принимают участие в общественной аккредитации образовательных программ высших и средних учебных заведений, а также выполняют другие задачи в рамках полномочий Совета.

Реализуя международные проекты, ПАО «НК «Роснефть» предлагает зарубежным партнерам рассматривать вопросы подготовки кадров для дальнейшей работы в совместных проектах наряду с бизнес-проектами в топливно-энергетической сфере. В рамках данного сотрудничества в российских вузах при финансовой и организационной поддержке Компании проходят обучение иностранные студенты - сотрудники зарубежных бизнес-партнеров ПАО «НК «Роснефть».

Молодежная политика «Роснефти» направлена на обеспечение постоянного притока в Компанию профессионально подготовленных молодых специалистов из числа лучших выпускников образовательных организаций и их максимально быстрой и эффективной адаптации на предприятиях.

С этой целью «Роснефть» проводит активную работу по формированию внешнего кадрового резерва в регионах своей производственной деятельности.

Система работы с молодежью охватывает три целевых аудитории: учащиеся «Роснефть-классов» (10-11 классы с углубленным изучением предметов инженерного профиля); студенты профильных вузов, молодые специалисты Компании.

Эффективным инструментом реализации молодежной политики является корпоративная система непрерывного образования «Школа-вуз-предприятие».

Социальная политика организации (на примере компании ОАО "Роснефть")

Характеристика социальной политики ОАО "Роснефть"

"Роснефть" является одной из крупных корпораций России и мира. Основными приоритетными направлениями деятельности "Роснефти" являются разработки нефтяных и газовых месторождений с соответствующими предварительными геологическими изысканиями; переработка сырья и поставка его конечному потребителю и посреднику. "Роснефть" является компанией, включенной в состав стратегически важных. Ее основным акционером (75,16% акций) является ОАО "Роснефтегаз", на 100% принадлежащее государству (см. рис.2).

ОАО "Роснефть" - лидер российской нефтяной отрасли и одна из крупнейших публичных нефтегазовых компаний мира. Основными видами деятельности "Роснефти" являются разведка и добыча нефти и газа, производство нефтепродуктов и продукции нефтехимии, а также сбыт произведенной продукции.

Рассмотрим как эта компания применяет различные методы стратегического анализа в своей деятельности, т.к. компания имеет обширные сегменты, она использует сразу несколько методов по которым она осуществляет и выбирает пути своего развития для достижение целей.

Работая на рынке топливно-энергетического комплекса приходится преодолевать многие препятствия и организовывать бизнес, анализируя социальный, организационный и маркетинговый потенциал не только собственной компании, но и компаний-конкурентов. Рынок топливно-энергетического комплекса отличается высоким уровнем конкуренции.

Принципы реализации социальной политики "Роснефть" имеют ряд приоритетных направлений.

. "Роснефть" в большей степени ориентирована на поддержку социо-культурного направления: поддержку образования, сохранения традиций и пр. Ориентированность на такие приоритеты, значимые для современного общества, как поддержка сирот, медицины, спорта осуществляется в объеме гораздо меньшим, что является, несомненно, слабой стороной социальной политики организации.

Приоритетом компании является внутрикорпоративная реализация социальных приоритетов за счет поддержания специалистов компании: внедрение программ повышения квалификации, внедрение программы обеспечения жильем, внедрение программы обеспечения пенсиями и медицинским обслуживанием.

Будучи ориентированной на государственные интересы компания "Роснефть" в гораздо меньшей степени ориентирована на использование своих социальных проектов.

Позиционирование "Роснефти", как социально - ориентированной компании, исходя из вышеперечисленных составляющих определяется, как одно из наиболее успешных. Задействование возможностей использования взаимодействия с общественными структурами и социальная ориентированность формирует для компании имидж стабильной, выполняющей социальные обязательства.

Расходы "Роснефти" на социальную сферу являются одними из самых высоких и составляют порядка 7% от общего уровня дохода. Отдельной от общего бюджета, ориентированного на социальную сферу статьей рассматриваются расходы на сектор экологии.

Уровень эффективности социальных программ "Роснефть" является не только одним из самых высоких, но и показательных, что позволяет компании сохранять свой статус социально - ориентированной и выстраивать успешные стратегии взаимодействия с населением в регионах пребывания (см. рис.2).

Рис.2. Факторы формирования социальной политики ОАО "Роснефть".

Данные направления являются сильными сторонами в системе реализации социальной политики и основополагающими в формировании имиджа компании, как социально - ориентированной. К сильным сторонам можно отнести и внешние отношения, как, например, спонсорство и благотворительность, как основополагающие стратегии ориентированы на такие значимые сферы, как образование (оказание материальной помощи учреждениям сферы образования), поддержку творческих и спортивных коллективов.

Взаимодействие в региональными властями осуществляется согласно принципам приоритетов развития каждого из регионов. В основе же подобных взаимоотношений лежит взаимовыгодное сотрудничество. Выполнение подобных соглашений охватывает значительную часть затрат "Роснефти" на социальную сферу. В результате выполнения соглашений осуществляется развитие инфраструктуры городов, строятся новые школы, дороги, медицинские учреждения, культурные и спортивные объекты и пр.

Социально - экономическое развитие регионов является одним из важных направлений. Наибольший приоритет имеют те города, где предприятия компании становятся градообразующими.

Ключевым аспектом социальной политики "Роснефти" все чаще становится сфера образования. Вложение средств в данное направление компания осуществляет взаимовыгодное сотрудничество, привлекая к себе внимание потенциальных будущих кадров. Поддержка осуществляется при помощи снабжения школ компьютерным и интерактивным оборудованием, оснащением лабораторий, методических кабинетов, а также помощью в составлении кадрового резерва.

Подготовка высококачественных специалистов является одним из явных приоритетных направлений в поддержке социальной сферы. В связи с этим "Роснефть" сотрудничает со многими ведущими высшими учебными заведениями страны: Российским государственным университетом нефти и газа им. Губкина, Уфимским государственным нефтяным техническим университетом, Тюменским государственным нефтегазовым университетом, Санкт-Петербургским государственным горным институтом, Кубанским государственным техническим университетом, МГУ им. М.В. Ломоносова, МФТИ, МГИМО (У) МИД РФ и проч. Лучшим преподавателям Компанией выплачиваются корпоративные гранты, а наиболее перспективные студенты, обучающиеся по специальностям, востребованным в нефтегазовой отрасли, получают стипендии.

Фактически, социальный ориентир - это одна из явных стратегий продвижения, используемых компанией. Компания делает ставку именно на данную область так, как она в большей мере затрагивает интересы граждан и обращает на себя пристальное внимание общественности. Здесь реализуются смежные направления в реализации социальной политики государства и организации.

На современном этапе компанией осуществляется ряд социально - ориентированных масштабных проектов, которые направлены на обеспечение для сотрудников безопасных и комфортных условий труда, решение проблем жилья и размещения сотрудников, поддержку пенсионеров и ветеранов компании, а также приоритеты стабилизации социально - экономического положения в регионах пребывания.

Социально - ориентированные стратегии развития компании "Роснефть" несет в себе приоритеты государства в связи с тем, что компания является государственно - и стратегически важной. В связи с этим разрабатываемые ей проекты созвучны национальным проектам, реализуемым Правительством Российской Федерации - "Доступное жилье", "Образование" и "Здоровье". На реализацию социальных программ в 2011 г. Компания выделила 16,7 млрд. руб., что сопоставимо с социальными расходами крупнейших нефтегазовых корпораций мира.

Основополагающей целью работы компании в направлении социальной политики является установление сотрудничества с властями в регионах пребывания. Компания ориентирована на сотрудничество по возведению жилого сектора, зданий социального и административного значения, в том числе больниц и школ, сооружений для занятий спортом, благоустройства территорий населенных пунктов, повышение уровня развития инфраструктуры. Особенно тщательно к программам данного взаимодействия компания подходит в национальных регионах Севера так, как данные районы являются не только в своем большинстве природоохранными зонами, но и ориентированы на поддержание и сохранение традиционного образа жизни и культуры местного населения.

Обеспечение безопасности является одним из наиболее социально - значимых приоритетов компании. В данном направлении "Роснефть" не только действует в рамках существующего законодательства, но и принимает дополнительные меры. Компания применяет новейшие технологии и самые современные методы производства для создания безопасной рабочей среды для своих сотрудников, а также сведения к минимуму риска аварийных ситуаций и несчастных случаев .

Компанией успешно реализуется проект по обеспечению сотрудников жильем, в том числе за счет разработанной корпоративной системы ипотечного кредитования. Одновременно с этим компанией также реализуется ряд проектов, направленных на создание высокого уровня медицинского обслуживания специалистов компании, финансирование профилактических мероприятий, организации отдыха для работников и членов их семей, ориентация сотрудников на здоровый образ жизни.

Согласно программе добровольного медицинского страхования специалисты "Роснефть" получают полный пакет поликлинического обслуживания, не только общую, но и специализированную медицинскую помощь, в том числе оплаченные услуги стоматолога, оплату плановых операций, в том числе в частных медицинских центрах с последующим восстановительным лечением. В 2011 г. на добровольное медицинское страхование было израсходовано 811 млн. руб. Медицинскими услугами воспользовались более 89 000 сотрудников НК "Роснефть".

Реализация принципов социальной ориентированности компании также наблюдается в содействии государственным структурам, ориентированным на поддержку нуждающихся категорий населения. "Роснефть" в реализации принципов данного направления осуществляет выплату негосударственных пенсий, оказывает адресную материальную помощь, в том числе помощь в ремонте жилья, покупке необходимых медикаментов и медицинского инвентаря и т.д.

Специалисты "Роснефти" получают дополнительные гарантии в организации пенсионного страхования. При выходе на пенсию специалист компании может рассчитывать не только на государственную и накопительную часть пенсии, но также негосударственную корпоративную пенсию. В настоящее время участниками системы негосударственного пенсионного обеспечения являются свыше 100 тыс. сотрудников, за которых НК "Роснефть" и ее дочерние общества перечисляют пенсионные взносы в НПФ "Нефтегарант". В 2011 г. сумма таких пенсионных взносов составила порядка 2 млрд. руб.

Повышение квалификации персонала является непременным условием успешного развития компании . Что отражается в существующих программах по подготовке и повышению квалификации персонала, что позволяет постоянно совершенствовать качество кадрового состава.

Основополагающим стратегическим направлением в развитии персонала является концепция внутреннего развития. Важным элементом стратегии внутреннего роста и профессионального развития являются программы корпоративного обучения, призванные повысить образовательный уровень сотрудников и усилить их личную мотивацию. Таким образом, система взаимных обязательств и гарантий, зафиксированная ранее в Социальном кодексе ОАО "Роснефть", получила дальнейшее развитие. Стратегические социальные задачи, которые компания намерена решать в ближайший период, включают:

развитие системы обучения персонала: руководство приветствует стремление работников осваивать новые знания и технологии, способствует развитию их способности к инновационным решениям, новаторским идеям, проектам и разработкам;

совершенствование систем мотивации и оценки результативности работников и их компетенций: руководство считает, что система вознаграждения должна быть взаимосвязана с тем вкладом, который каждый работник вносит в достижение общих стратегических целей;

сохранение и развитие системы социальной защиты.

В связи с этим для "Роснефть" принципы реализации социальной политики определяются, как значимые для использования стратегической составляющей PR. Среди них, возможно, выделить следующие ориентиры:

Область применения социальной политики: выстраивание внутрикорпоративной социальной политики, позволяющей удержать и привлечь кадры; ориентированность на потребности социальной сферы в регионах присутствия - развитие социо-культурной сферы, поддержка спорта, медицины, образования, сотрудничество с управленческими структурами; финансирование области сохранения экологии и разработки экологических программ.

Расходы ОАО "Роснефть" на социальную сферу весьма высоки и составляют в среднем до 5 % от уровня общего дохода компании, не считая расходов на социальные проекты внутри организации, выплату налогов и поддержание экосистемы района добычи нефтегазовых ресурсов.

Вполне возможно оценить эффективность социальной политики ОАО "Роснефть" исходя из представленных направлений ее работы, как эффективную. Однако целый ряд приоритетных направлений в области развития внутренних социальных ориентаций компании остается неучтенным и обусловливает актуальность дальнейших наработок данной области.

Таким образом, в результате проведенного исследования удалось выявить ряд приоритетных направлений социального проектирования для повышения успешности социальной политики ОАО "Роснефть".

В качестве приоритетных направлений, возможно отметить включение в пакет социальных гарантий не только самих работников, но и членов их семей. Однако включение в социальный пакет членов семьи является достаточно накладным для компании мероприятием в связи с чем на данной основе возможно выработать бонусную структуру и предоставлять подобную возможность наиболее ценным работникам, которые входят в число незаменимых, а также частично ограничивать возможности социального пакета, предоставляя возможность включать в него только детей.

Значимым аспектом успешной работы компании также может являться и предоставление работником объемного социального пакета, который включает в себя медицинское страхование ДМС .

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Персонал как объект финансовых затрат и инвестиций. Развитие концептуальных подходов к управлению персоналом. Сопоставление факторов, влияющих на затраты и инвестиции в персонал. Планирование затрат на персонал организации на примере ОАО "Спасскцемент".

курсовая работа , добавлен 02.04.2014


Персонал как объект финансовых затрат или объект инвестиций. Организационно-экономическая характеристика предприятия. Сопоставление факторов влияния на "затраты" и "инвестиции" в персонал. Совершенствование планирования средств, направляемых на персонал.

дипломная работа , добавлен 03.10.2010


Теоретические и методологические основы планирования затрат на персонал, оценка эффективности затрат. Пути повышения эффективности управления. Организационная структура ОАО "БашТрактор", мероприятия по оптимизации затрат на персонал на предприятии.

курсовая работа , добавлен 12.01.2013


Затраты на персонал и их классификация. Взаимодействие предприятия с внешней средой, SWOT-анализ организации. Функционально-стоймостный анализ начальника отдела по работе с персоналом. Анализ затрат на персонал, оценка их экономической эффективности.

дипломная работа , добавлен 26.09.2011


Общее понятие, цели и функции системы управленческой деятельности, характеристика ее функциональных подсистем и показателей эффективности. Анализ организационной структуры ОАО "Элеконд". Оценка эффективности системы управления персоналом на предприятии.

курсовая работа , добавлен 14.11.2010


Методика разработки кадровой политики. Принципы формирования трудовой карьеры сотрудников. Анализ финансовых показателей, структуры управления, движения трудовых ресурсов, системы отбора кадров, эффективности использования персонала на предприятии.

дипломная работа , добавлен 10.05.2015


Цели и функции системы управления кадрами. Анализ ее сильных и слабых сторон. Планирование затрат на персонал и определение их эффективности. Процесс подбора и отбора кадров. Значение кадровой политики в современных условиях функционирования экономики.

курсовая работа , добавлен 17.06.2015

Управление персоналом и социальная программа ОАО НК «Роснефть»

Компания «Роснефть» была и по-прежнему остается одним из самых крупных работодателей Российской Федерации, обеспечивая работой около 170 тысяч человек во всех Федеральных округах.

Персонал НК «Роснефть» является ключевым ресурсом ее развития. Ценность человеческой жизни -- главный приоритет при взаимодействии Компании с работниками, поэтому охране труда, промышленной безопасности, сохранению здоровья персонала Компания уделяет первостепенное внимание. Перед Компанией стоят масштабные и сложные стратегические задачи, решение которых напрямую зависит от мотивированности работников на эффективный труд, а также от их профессионального и личностного развития. Мотивация подразумевает современные комфортные условия труда, систему оплаты труда, способную обеспечить достойный уровень дохода, который в свою очередь зависит от эффективности труда работника, достаточный уровень социальных льгот. Профессиональное и личностное развитие осуществляется через действующие в Компании системы обучения и карьерного продвижения работников. В рамках общего курса Компании на реализацию международных проектов и расширение своей деятельности в сложных географических условиях Компания поставила перед собой приоритетные задачи в области управления персоналом:

· Обеспечить наличие высококвалифицированного персонала, способного поддерживать устойчивое развитие Компании с использованием передовых подходов в области технологий и управления.

· Обеспечить высокую мотивацию сотрудников на повышение персональной эффективности и достижение командного результата.

· Обеспечить привлечение молодых талантливых специалистов в Компанию.

· Обеспечить сохранение и использование в рамках Компании лучшего опыта и обмена знаниями.

· Создать корпоративную культуру, обеспечивающую долгосрочную лояльность сотрудников к Компании и ее привлекательность для лучших менеджеров и специалистов на рынке труда.

· Обеспечить социальную защищенность сотрудников Компании и членов их семей.

В рамках проводимой интеграции с активами ТНК-ВР анализируются подходы к поддержке и развитию персонала, для обеспечения эффективной системы управления персоналом в новых условиях. Основа системы управления персоналом Компании - достойная оплата труда сотрудников. ОАО «НК «Роснефть» -- одна из немногих крупных российских компаний, систематически проводящих ежегодную индексацию заработной платы.

В 2012 году заработная плата персонала продолжала повышаться и, как свидетельствуют данные Федеральной службы государственной статистики, в абсолютном большинстве производственных дочерних обществ оставалась выше средней по региону.

Социальные выплаты и льготы - неотъемлемая часть системы вознаграждения персонала. Социальный пакет распространяется на всех сотрудников дочерних обществ и структурных подразделений и включает:

· льготы, нацеленные на охрану здоровья и получение полноценного отдыха:

· добровольное медицинское страхование, бесплатные и льготные путевки на отдых и санаторно-курортное лечение для сотрудников и их детей, оплату проезда до места отдыха и обратно.

· единовременная материальная помощь в сложных жизненных ситуациях;

· единовременное пособие при выходе на пенсию.

Кроме того, в ряде дочерних обществ работникам предоставляются бесплатное питание, дополнительные выплаты женщинам, находящимся в отпуске по уходу за детьми, компенсация расходов на проживание в общежитиях и другие льготы. Состав и масштабы этих льгот зависят от экономических возможностей общества и условий коллективного договора.

Среди социальных льгот Компании особое место занимает образовательный беспроцентный заем - социальная помощь на получение базового высшего образования работников и их детей в российских вузах с государственной аккредитацией.

Одним из самых массовых корпоративных мероприятий, направленных на повышение мотивации персонала Компании, являются конкурсы профессионального мастерства «Лучший по профессии».

Превратившийся в добрую корпоративную традицию ежегодный смотр-конкурс «Лучший по профессии» выполняет в кадровой политике Компании сразу несколько функций. Это одновременно и инструмент морального поощрения наиболее эффективных сотрудников, и механизм обмена передовым опытом, накопленным в различных дочерних обществах.

Ежегодное проведение столь масштабного мероприятия способствует укреплению корпоративной культуры ОАО «НК «Роснефть».

Роснефть также предоставляет своим сотрудникам равные возможности для постоянного совершенствования их способностей и навыков. Ключевым аспектом ее политики в области обучения и развития персонала является стратегия внутреннего роста и профессионального развития. Компания уверена, что повышения общего профессионального уровня сотрудников можно достичь в первую очередь путем воспитания своих собственных специалистов.

Важным элементом стратегии внутреннего роста и профессионального развития являются программы корпоративного обучения, призванные повысить образовательный уровень сотрудников и усилить их личную мотивацию. Программы корпоративного обучения, разрабатываемые совместно с ведущими российскими и зарубежными институтами и бизнес-школами, предназначены для всех категорий сотрудников. Для более эффективной реализации образовательных программ Компания постоянно совершенствует шкалу оценок, по которой определяется потенциал ее специалистов. Наиболее перспективным сотрудникам Роснефть предоставляет возможность перехода в те подразделения, где их потенциал раскроется наиболее полно.

Одним из приоритетных направлений кадровой политики Компании является работа с молодыми специалистами. В Компании действует программа обучения и развития молодых специалистов «Три ступени», в которой подробно распланированы профессиональный рост и развитие молодых специалистов в течение первых трех лет их работы.

В первый год работы (первая ступень) молодой специалист адаптируется к новым для себя производственным условиям: изучает традиции Компании, своего предприятия, знакомится с руководством. В течение первого месяца работы за молодым специалистом обязательно закрепляется наставник, вместе с которым молодой специалист составляет индивидуальный план развития.

Во второй год работы (вторая ступень) молодой специалист участвует в программе профессионально-технического корпоративного обучения, проходит оценку личностно-профессиональных качеств и определяет перспективу профессионального роста. Обязательным условием является участие молодого специалиста в научно-технических конференциях, которое позволяет проявить способности к инновационным решениям.

Научно-технические конференции (НТК) ежегодно проводятся во всех основных дочерних обществах Компании. На конференциях молодые специалисты защищают проекты, направленные на улучшение производственных процессов: повышение эффективности, сокращение производственных затрат, внедрение новых форм и методов работы, использование передовых технологий и т.п. Кроме того, молодые специалисты Компании участвуют в конкурсе «ТЭК России», организуемом с участием Министерства промышленности и торговли, а также Министерства энергетики РФ. В процессе третьего года работы (третья ступень) Компания проводит оценку трудового вклада и потенциала молодых специалистов. Оценка учитывает результаты обязательного обучения молодого специалиста, мнения о нем его наставника и руководителей, успехи в НТК и конкурсах. В итоге выявляются молодые специалисты с творческим и лидерским потенциалом, которые зачисляются в кадровый резерв Компании.

Программа кадрового резерва Компании включает системную работу по выявлению лучших, наиболее перспективных сотрудников, их подготовке и продвижению на ключевые управленческие позиции. Для Компании программа кадрового резерва - это гарантия кадровой защищенности и роста эффективности бизнеса, для сотрудников - это, прежде всего, возможности для развития и карьерного роста.

Программа кадрового резерва Компании предполагает формирование резерва на позиции 1-го, 2-го и 3-го эшелонов управления.

Резерв на позиции 1-го эшелона управления - руководители среднего звена на целевые позиции руководителей высшего звена (вице-президентов, руководителей структурных подразделений аппарата управления Компании, генеральных директоров, заместителей генеральных директоров дочерних обществ и другие должности аналогичного уровня).

Резерв на позиции 2-го эшелона управления - руководители нижнего звена на целевые позиции руководителей среднего звена (руководителей нефтегазодобывающих управлений, цехов, департаментов, отделов и их заместителей).

Резерв на позиции 3-го эшелона управления - специалисты (в т.ч. молодые) на целевые позиции руководителей нижнего звена.

Одним из ключевых аспектов социальной политики НК «Роснефть» является благотворительная и спонсорская деятельность. Компания оказывает поддержку многим проектам, осуществляемым в различных регионах Российской Федерации. Благотворительные средства поступают в общественные и муниципальные организации, образовательные и медицинские учреждения, спортивные клубы и многим другим адресатам. Всего в 2012 году расходы Компании на благотворительность составили 3,4 млрд рублей. (в 2011 году -- 2,9 млрд рублей).

Важным направлением благотворительных программ НК «Роснефть» является оказание финансовой помощи родовым общинам малочисленных народов Севера, на территории которых ведется производственно-хозяйственная деятельность. Для них строятся школы и больницы, благоустраиваются населенные пункты. Компанией также закупается оборудование для ведения промыслового хозяйствования и топливо, осуществляется детская летняя оздоровительная программа, финансируется участие в выставках, конкурсах и других мероприятиях.

Большое значение Роснефть придает возрождению духовного наследия России и укреплению нравственных начал в жизни общества. За последние годы при активном участии Компании были восстановлены или заново построены храмы во многих регионах страны, включая Москву, Юг России, Сибирь и Дальний Восток.

Всего в 2012 году в регионах присутствия Компании в рамках соглашений и по благотворительности направлены средства на строительство, ремонт, оснащение и поддержку 114 детских садов и дошкольных учреждений, 211 школ, 84 культурных и 82 спортивных объекта, 43 лечебных учреждения и 49 храмов.