Как разделить семейные обязанности по дому

Когда-то давным-давно мужчина был добытчиком, а женщина создавала уют в доме и занималась воспитанием детей. Сейчас многое изменилось: женщина работает наравне с мужчиной, но почему то домашние обязанности после трудового дня как-то уборка, готовка, мытье посуды, глажка (стирку в расчет не берем для этого есть стиральная машинка), остались на хрупких женских плечах. Не справедливо!

Мужчины придумали отмазку - это женские обязанности. Но где это написано? Какие тогда мужские? Если мужчина не может починить и поменять сантехнику, сделать ремонт и повесить полку - чем он вообще будет заниматься дома? ХОЧУ.ua решил заняться этим вопросом и попытаться помочь вам распределить домашние обязанности так, чтобы они не стали причиной ссор и нервотрепок.

ОБГОВОРИТЬ СИТУАЦИЮ

Соберите свою семью на совет и спросите, кто чем бы хотел заниматься по дому. Ответы «Ничем!», «Ты сама прекрасно со всем справишься» не принимаются. Вы не записывались в ряды отчаянных домохозяек, которые должны вкалывать как ломовая лошадь в две смены (на работе и дома), вы тоже имеете право на и отдых. Например, кто первый пришел с работы, тот и готовит ужин (или начинает это делать), посуду моет тот, кто не готовил (завтрак, обед, ужин), гладит белье тот, у кого это лучше получается или каждый свою одежду.

Уборкой по дому тоже должны заниматься оба - кто-то вытирает пыль, кто-то моет полы, кто-то пылесосит. Если есть дети - привлекайте их. Если кто-то из супругов сильно устает на работе, пусть возьмет на себя обязанности легких домашних дел - погулять с собакой, выкинуть мусор, забрать ребенка из садика. Можно составить список обязанностей. Вы удивитесь, но на то что один человек тратит целый день, двое и трое сделают легко и быстро за пару часов.

Чтобы домочадцы не отлынивали от своих обязанностей - повесьте на видное место график работ и отмечайте на нем кто что уже сделал.

ПОЛОВАЯ ДИСКРЕДИТАЦИЯ

Скажите ей четкое «НЕТ!». И пусть мужчина шипит и приводит средневековые аргументы в стиле «А вот раньше баба и в поле пахала, и детей там же рожала, и дом в чистоте соблюдала, и скотину кормила и бла, бла, бла…». А еще раньше - взял дубинку, стукнул по голове, отволок за волосы в пещеру и приказал огонь охранять. Так давайте вернемся к первобытному строю?

Не нравится, вот и скажите мужчине «ША». Лампочку поменять нужно раз в месяц, полку повесить и того реже, а кушать хочется каждый день и не по разу, убирать квартиру приходится раз в неделю (иногда и чаще), тоже нужно ежедневно. И не стоит ориентироваться на мнение окружающих женщин - они могут на себя взвалить любые домашние хлопоты, если им так хочется.

ПРИВЛЕКАЙТЕ ДЕТЕЙ

Обязательно! С детства легче воспитать в ребенке тягу к чистоте, ответственность и необходимость помогать. Не сделав этого, ребенок вырастит лентяем и на вашу просьбу помыть посуду будет недоуменно моргать глазенками. А съехав от вас, будет ждать, когда же это мама придет и наведет в квартире порядок. Даже самый маленький ребенок в состоянии убрать за собой игрушки, убрать тарелки со стола, сложить грязную одежду в корзину для белья и заправить постель.

Дети подросткового возраста могут без труда ходить в магазин по мелочам, выкидывать мусор, мыть посуду, пылесосить и полностью убирать свою комнату.

Не отбирайте у ребенка веник или губку для посуды, когда он хочет вам помочь - этим вы навсегда отобьете у него желание помогать по дому.

БЛАГОДАРНОСТЬ

Каждый план имеет корректировки - все предусмотреть нереально. Иногда, можно уступать. Например, если муж или дети забыли (не успели) помыть посуду, вымойте сама. Но не стоит это превращать в привычку - к хорошему быстро привыкаешь. Не успеете снова взвалить на себя какое-то задание, как ваша шея снова погрязнет в рутине домашних обязанностей. Хорошего понемножку. Можно понять, когда дети готовились к сложной контрольной по математике, а муж пришел домой с работы уставший и обреченный. Но когда диверсии создаются специально - с целью вогнать вас обратно в домашнее рабство… Нееет, уж простите. Всему нужно знать меру.

Когда постепенно чьи-то обязанности свалились на вас - перестаньте их выполнять.

Не помыла дочь посуду в обед, вечером будет есть из грязной тарелки. Не хочет, помоет и поймет. Не развесил муж свои джинсы и рубашки после стирки - пойдет на работу в сырых и мятых.

КАК РАСПРЕДЕЛИТЬ ОБЯЗАННОСТИ ПО ДОМУ, ЕСЛИ ЕСТЬ МАЛЕНЬКИЙ РЕБЕНОК

Тут начинается самое интересное. Отцы думают, что сидя в декрете женщина ничего не делает . Прохлаждается, живет в свое удовольствие, отдыхает. А он бедный сидит целый день на работе и вкалывает. Во-первых, вкалывать может человек, чья работа непосредственно связана с тяжелым физическим трудом (шпалоукладчик, грузчик, слесарь, сварщик, пожарный, автомеханик и т.д.), а сидеть в офисе и глядеть в монитор компьютера - это не тяжелая работа, а просто скучная, однообразная и нудная. И придя домой такой офисный работник еще говорит - «Я устал на работе». Нет, сэр. От чего он устал - сидеть на кресле, травить анекдоты в курилке, пить чай, сидеть в , раскладывать пасьянс и изредка выполнять свою работу?

Сидеть в декрете - это не значит именно «сидеть» . В нем можно играть, кормить, ползать, уговаривать, убаюкивать, плакать, готовить, стирать, гладить, таскать тяжелого ребенка, но только не сидеть. Но мужчины этого не понимают. Стоять у конвейера практически не реально, вы тоже должны отдыхать. Некоторую часть домашних обязанностей может выполнить и супруг, даже несмотря на то, что почти весь день проводит на работе. Он же не сломается, если, возвращаясь домой с работы, заедет за продуктами и купит все по списку? Закинуть вещи в - тоже не сложная задача. Вынести мусор, идя на работу - справится любой. А погулять с коляской вечером, пока вы будете спокойно готовить ужин или гладить рубашки - это пару пустяков. Если мужчина умеет готовить, может взять на себя эту обязанность хотя бы по выходным.

Да, некоторые мужчины начинают спекулировать фразой: «Я содержу тебя и нашего ребенка, а ты сидишь дома и не зарабатывает!» . Предложите ему дома, а вы выйдете на работу (конечно, если вы зарабатываете примерно одинаково). Почему нет? В законе даже прописано, что отпуск по уходу за ребенком может взять любой из супругов. В чем же дело? Почему вы должны себе отказывать видеться с другими людьми в пользу домашних хлопот? К тому же, вы не нанимались ему в домработница, а если и нанимались - каждый труд должен быть оплачен.

Если мужчина произнесет такую фразу, выставите ему счет - за уборку квартиры, за услуги няни, за приготовление пищи и исполнение супружеских обязанностей.

А почему собственно нет? Он же может говорить, что вы не работаете, может тогда поймет.

ЗНАКОМЬТЕСЬ: КЛЭР

Репортер из отдела новостей отраслевого журнала, Клэр, работая как динамо-машина, совершала чудеса. Она работала одна - не женщина, а нечто необыкновенное. Клэр откапывала злободневные истории из жизни компаний, находящихся в таком же беспорядке, как ее кудрявые темные волосы. Глаза девушки горели от постоянной жажды приключений, а губы всегда были готовы подарить широкую теплую улыбку.

Ее успехи росли. Руководству журнала так нравилось ее новаторство, что ей стали поручать все больше сложных заданий. Клэр очень радовалась такому признанию, но объем работы стал непомерно большим. Она стала пропускать сроки, забывать детали, терять документы. Помогите!!! Клэр подняла белый флаг перед своим руководителем. Больше она не могла терпеть.

Но руководитель не стал сокращать объем работы, а выделил ей двух помощников - работающих полный рабочий день ассистента и младшего редактора, чтобы она могла больше делать и значительно увеличить свой вклад в работу редакции журнала. Да! Что за возможность! Ее назначили руководителем своего собственного отдела, но… что ей делать с этими людьми? У Клэр не было опыта распределения работы между сотрудниками, ведь она никогда раньше не руководила людьми. Как ей разделить работу? Чего ожидать от своих новых сотрудников? Где взять время, чтобы подробно объяснять им задания или контролировать их работу? И потом, если у нее у самой трудности с выполнением обязанностей, как она может быть для них авторитетом?

Научиться эффективно распределять работу между сотрудниками - это очень важное звено в развитии карьеры. Как выяснила Клэр, шанс на продвижение и умение распределять обязанности между сотрудниками идут бок о бок.

Умение распределять - это мощное, но и очень сложное умение, причем обоюдоострое. Если все делается умело, растет продуктивность и собирается сплоченная команда. Но если что-то делать не так, пропадет больше часов, чем огнедышащий дракон смог бы уничтожить деревьев.

Немногие люди были обучены искусству эффективно распределять работу, еще меньшее количество научилось этому самостоятельно. Если вас выдвинули на должность менеджера, как Клэр, и дали одного помощника или попросили присмотреть за компьютерным консультантом, вам необходимо пройти боевое крещение. Вы предоставлены сами себе, чтобы решать, как и что распределять. Если вы слишком мало контролируете подчиненных, то можете засомневаться в своих способностях. Или вам кажется - никто не сделает это лучше меня. Или вас охватила тревога - что если еще кому-нибудь удастся добиться такого же успеха?

Девяносто процентов моих клиентов, обратившихся за помощью по поводу организации работы в офисе, просят помочь научиться распределять работу. Они уверены в потенциальной пользе этого навыка, но сбиты с толку и не знают, правильно ли все делают. Высокая скорость и давление окружающего мира, в котором мы работаем, делает правильное распределение обязанностей необыкновенно эффективным, но и чрезвычайно сложным. Это очень важный навык, которым вам надо овладеть. Распределение обязанностей - это навык, вызывающий затруднения по трем вопросам: время, задачи, доверие.

Вопрос времени. В нашем разрастающемся энергичном рабочем окружении нет времени на то, чтобы все делать самому. Нет времени объяснять, что необходимо делать, и нет возможности позволить людям делать ошибки. Как и Клэр, многие люди, остающиеся распределять обязанности, завалены множеством задач. Они вынуждены делить свое время между необходимостью контролировать других людей и выполнять свою независимую работу. Как вы пытаетесь установить здоровый баланс? Как следует поступать?

Вопрос задач. Что вы можете и должны распределять? Как вы определяете самое эффективное распределение обязанностей? Какие задачи, по вашему мнению, подходят для передачи другим людям, а какие вам всегда следует оставлять себе? Кого вы выбираете и как узнаете, что сотрудник справится с этой работой?

Вопрос доверия. Поручать работу - значит полагаться на кого-то еще, чтобы он выполнил задачу или несколько задач для вас. Эти отношения основываются на доверии. Чтобы возникло доверие, требуются смелость и старание. Если у вас нет привычки полагаться на других, если вы предпочитаете не доверять людям или вам кажется, что у вас все получится лучше, вы неохотно станете делиться работой с помощниками. Построение доверительных отношений особенно перспективно, потому что дает быстро изменяющийся состав действующих лиц на работе. Что если у вас более слабый коллектив сотрудников и все имеют меньше опыта, чем вы?

Знаете ли вы?

Опрос 1400 финансовых директоров из произвольно выбранных американских компаний, проведенный в 2002 году, по поводу того, какой метод управления временем они считают самым эффективным, показал, что:

38 процентов назвали распределение обязанностей;

37 процентов сказали, что надо эффективнее пользоваться преимуществами технологических методов;

15 процентов считают, что это сокращение времени, затраченного на собрания.

В чем состоит опасность того, что вы так и не научитесь правильно распределять обязанности? В том, что в один прекрасный момент вас может раздавить огромный объем работы, он не позволит двигаться вперед и в конце концов высосет из вас все силы, оставив вас измученным, издерганным и опустошенным. И для компании это значит снижение темпов роста. Работа начинает останавливаться, как на перегруженной трассе.

Эта глава поможет вам выйти из затруднительного положения и преодолеть стену, мешающую успешно применять распределение обязанностей. Вместо того чтобы упорствовать и отнимать время у себя и других, не лучше ли понять, что распределение большого объема работы - это лучший способ использования вашего времени, восполняющий вашу энергию.

Нижеследующие примеры больше сосредоточены на передаче обязанностей помощникам и людям, специально выделенным вам в поддержку, хотя этот принцип также успешно работает и в других направлениях (когда вы передаете часть работы коллеге, руководителю, консультанту или клиенту).

Мы с Клэр приступили к распределению новых ролей для ее отдела, составив список обязанностей, которые могла на себя взять ее помощница Лайза. Моим первым предложением было, чтобы Лайза стала отвечать на телефонные звонки, предназначенные Клэр, что должно было сократить количество непредвиденных перерывов в работе, возникавших каждый раз, когда раздавался звонок.

Клэр колебалась, ей нравилась неофициальная атмосфера в офисе и имидж доступности, присущий ей, чему немало способствовал тот факт, что она всегда сама отвечала на телефонные звонки. Ей не хотелось, чтобы это выглядело таким образом, будто она прячется за спиной своего помощника. Но я убедила ее, что мы научим Лайзу отличать VIP-звонки, которые следует немедленно переводить на Клэр, а от остальных принимать сообщения.

Клэр усомнилась, сможет ли ее телефонная линия быть технически переоснащена, чтобы все звонки перевести на стол Лайзы. Не теряя времени, она решила вызвать инженера, чтобы тот прояснил ситуацию, и тут же стала записывать это в свой органайзер. Я остановила ее. «Почему бы не привлечь к этому Лайзу?» Клэр улыбнулась своей очаровательной улыбкой. Ей даже в голову не пришло попросить об этом Лайзу! Сэкономленное время: 45 минут на исследования; 1 час на телефонные разговоры в день.

Слишком самостоятельные люди не думают иерархически о работе. У них нет проблем с выполнением любого аспекта. Это замечательное качество до тех пор, пока вы не оказываетесь в цейтноте, сами того не осознавая. Сколько вы выполняете дел на постоянной, естественной для вас основе, которые мог бы взять на себя кто-нибудь другой, причем сделать так же хорошо?

Один врач, с которым я работала, всегда самостоятельно проводил подготовку к деловым поездкам, хотя у него были и опытный секретарь, и несколько сотрудников в приемной, которые с удовольствием помогли бы ему все организовать. Когда я его спросила, почему так происходит, он объяснил, что необходимо принимать так много решений (какую авиалинию выбрать, рейс, место, отель), а у него свои особенные вкусы, когда дело касается путешествий. Ему казалось, что быстрее будет сделать все самому, чем кому-то объяснять свои предпочтения. Тем не менее в пятнадцатиминутной беседе мне удалось раскрыть истинные причины, скрывающиеся за его мыслями, которые мы обозначили в письменных рекомендациях.

Полетные предпочтения: это должен быть утренний рейс, не раньше 10 часов утра, чтобы не попасть в пробку по дороге в аэропорт. Вечерние полеты - никогда не лететь последним рейсом на случай отсрочки или вообще отмены рейса. Нужно выбирать предпоследний или еще более ранний рейс.

Предпочитает сидеть возле прохода, так близко к носу самолета, как только возможно. Всегда просит место возле переборки или ближе к выходу.

Не любит летать на маленьких самолетах, если это частный рейс. Предпочитает вылететь раньше или позже, если возможно, реактивным самолетом.

Для коротких перелетов заказывает билеты на первый, второй и третий рейсы.

Предпочтения, касающиеся отелей: для некурящих, большая кровать, нижние этажи, так близко к лифту, как только возможно, чтобы избежать потери времени на переходы по длинным коридорам.

Записав эти предпочтения, его секретарь (или если она была занята, любой из сотрудников приемной) мог подготовить поездку или при самом минимальном его участии выбрать подходящий рейс. Сэкономленное время: 4 часа ежемесячно.

Может быть, трудно и не слишком удобно объяснять свои предпочтения, потому что вы частное лицо. Вас может смущать тот факт, что нужно делиться своими мыслями, потому что это слишком личное, как в случае с врачом, которому не очень нравилась идея, чтобы другие люди знали, что он предпочитает реактивные самолеты частным. Но подумайте, какого врача вы предпочли бы: тратящего по четыре часа в месяц на подготовку к поездке или уделяющего это время пациентам? У каждого есть своя идиосинкразия, и изменение самосознания стоит сэкономленного времени.

«Да, но… если это сделаю не я, работа будет выполнена не так хорошо»

Обычный возглас самоуверенных людей. В данном случае нельзя сделать однозначный вывод, потому что иногда это оказывается правдой. Есть быстрый способ проверить, в вас тут дело или в них.

Если вы работаете со штатом, унаследованным от предшественника (ни одного из сотрудников вы ни нанимали, ни обучали), или руководящий работник нанимает амбициозных, энергичных сотрудников, но совершенно не имеющих опыта работы, чтобы сэкономить деньги, - в этом случае может оказаться правдой, что вы единственный человек, который хорошо выполняет работу. (Дело в них!)

Но если вы никогда не были способны найти человека, соответствующего вашим стандартам (даже среди людей, которых вы сами нанимали и обучали), дело, скорее всего, в том, что ваше внутреннее противостояние, неверное восприятие действительности и завышенная требовательность вышли из-под контроля. (Дело в вас!)

ЗНАКОМЬТЕСЬ: ГЕРМАН

Герман, финансовый директор, своими силами добился продвижения от младшего сотрудника до старшего аналитика. Огромный скачок! Его главным препятствием был тот факт, что он никак не мог найти компетентного помощника. Действие в небольшом помещении рядом с его кабинетом напоминало сцену из телесериала «Мэрфи Браун» - каждые три-шесть месяцев там появлялся новый персонаж. «Я просто не знаю, как распределять обязанности», - признался он, добавив, что страдает от приступов беспокойства. Не имея возможности найти надежного человека, Герман выполнял всю работу сам - звонки, встречи, поиск документов, одновременно занимаясь миллионными счетами.

Мы помогли Герману составить перечень обязанностей, которые он мог переложить на плечи квалифицированного помощника. Ему нужен был организованный, проворный, сообразительный человек, который мог бы поддерживать его и помогать в выполнении многогранной работы. Мы подобрали кандидатов и предложили ему на выбор трех претендентов. Герман отказался от нашего лучшего кандидата и выбрал вместо этого гораздо менее опытного, более пассивного и, откровенно говоря, не слишком яркого претендента.

Почему он так поступил?

Ответ один - опасения.

Герману всегда казалось, что он держится зубами за свой успех. Хотя он всегда занимался клиентами сам, иногда ему приходило в голову, что они содрогнулись бы, узнай, насколько хаотично он работает. Его смущал и расстраивал беспорядочный стиль работы, поэтому мысль, что придет организованный и компетентный человек, казалась ему угрожающей. Он предпочитал работать один, чем рисковать тем, что кто-то заподозрит его в недостатке компетентности.

Через два месяца Герман мне позвонил. Новая сотрудница оказалась настолько некомпетентной, что совершенно не облегчила ему работу. Фактически, дела пошли даже хуже. Он тратил огромное количество времени, беспокоясь о том, что она там делает, исправляя ее ошибки. Нечему удивляться!

К счастью, удалось связаться с одной из бывших кандидаток, она была все еще заинтересована в этом предложении. При всех своих опасениях, что его «разоблачат» и «осудят», Герман все-таки рискнул (не без помощи наших уговоров!). Новая помощница работала потрясающе, и смогла наладить его ежедневную работу. Через две недели позвонил ликующий Герман: «Почему я не сделал этого раньше? Она - осуществившаяся мечта. Сообразительная, энергичная и вежливая! Мы так много сделали! И представляете, она считает меня очень профессиональным! Ни единого слова о кипах бумаг и беспорядке. Во всем разбирается, находит все, что нужно и решает проблемы. По ее инициативе мы разработали для нас систему, позволяющую избежать хаоса в делах».

Сохраните свое время для того, что вы делаете лучше всего, а остальные обязанности передайте другим.

Требуется немало смелости, чтобы эффективно распределять обязанности. Если вы не хотите передавать кому-то часть работы из опасения, что увидят вашу «не привыкшую к порядку» сторону, мужайтесь. Нет совершенных людей. Ваши ежедневные попытки спрятать свои недостатки не работают, хотя вы считаете, что это не так. Окружающие люди все видят, но они продолжают вас уважать за усердие и ум. Представьте себе облегчение (и прилив энергии), которое вы бы испытали, как только несколько задач, никак не получавшихся, наконец были бы вычеркнуты из списка ваших дел.

Возможно, это не в вашем характере - полагаться на кого-нибудь, кроме себя. Уверенность в себе - прекрасное чувство, пока не ударит вас исподтишка и не затормозит движение вперед на работе или в жизни. Расстаньтесь со старыми привычками и абсурдной верой в то, что только вы способны хорошо и правильно выполнить работу. Пришло время осознать, что другие люди могут предложить свежие, замечательные идеи. Фокус в том, что так же, как и вы, они ответственны и им нравится вносить свой вклад в общее дело.

«Да, но… я боюсь, что во мне перестанут нуждаться»

Ваше сопротивление передаче части обязанностей может быть вызвано опасениями, что вас могут заменить другим сотрудником. Если вы можете научить других делать то, что делаете вы, в вас больше не будет необходимости. Конечно же, есть обязанности, которые вам никогда не следует передавать. Цель передачи - освободить вас, чтобы вы могли полностью сконцентрироваться на самых своих важных задачах, и первым шагом будет определение, какие задачи вы никогда не передадите. Этот процесс вовсе не означает, что вы избавляетесь от работы, которую терпеть не можете, а делать будете только то, что вам нравится. Скорее, это уверенность в том, что работу выполняет самый подходящий человек. Уточните у руководителя название вашей должности, описание работы и должностных обязанностей. Что, по мнению компании, должны делать вы и только вы? В чем заключается ваш уникальный вклад?

Не передавайте следующие обязанности:

Задачи, которые вы выполняете лучше других;

Задачи, для выполнения которых достаточно опыта только у вас;

Задачи, решение которых направлено на значительное повышение прибыли компании, где особенно заметен ваш талант;

Задачи, решение которых доставляет вам удовольствие и придает особое значение вашей работе.

Теперь, когда мы определили, что вам всегда следует оставлять себе, чтобы поддержать высокое качество вашей работы, вернитесь к списку ваших дел. Достаточно много обязанностей вполне можно передать. Выделите задачи, являющиеся не лучшим использованием вашего времени. Какие из них занимают слишком много времени? С какими вы не так блестяще справляетесь? Вам следует принять решение о передаче тех задач, которые кто-то может сделать лучше или быстрее.

Все следующие обязанности можно передавать:

Задачи, отнимающие у вас силы и время, которые вы могли потратить на более важную деятельность;

Задачи, в выполнении которых, честно говоря, вы не так сильны;

Задачи, которые не входят в круг ваших должностных обязанностей;

Задачи, выполняемые вами по привычке или ради удовольствия… но они не являются лучшим использованием вашего времени.

Что касается вашей замены, то если вы будете эффективно распределять обязанности, вашей причастности к росту благосостояния компании ничего не грозит. Когда под вашим началом работают люди, сознание этого вынуждает вас быть лучше, а не слабее. Если вы действительно об этом думали, то, возможно, согласитесь, что потребность в вас совершенно не связана с тем, одну задачу вы способны решить или сразу несколько. Вас нанимали на работу на основе полной картины, включающей в себя способности, присущие только вам, идеи и опыт, с которым вы пришли. Вам необходимо верить в свои силы, знания, авторитет и способности. Итак, передавайте задачи, которые может выполнить кто-то другой, освободив себя для новых проектов.

«Да, но… мне доставляет удовольствие выполнение некоторых из этих задач!»

Этот довод очень часто приводят люди, которые пошли на повышение и теперь контролируют других сотрудников, но чувствуют дискомфорт, отказавшись от обязанностей, выполнение которых им очень нравилось. Представьте себе великолепного продавца, назначенного руководителем отдела, которому очень нравилось близко общаться с людьми. Нас всех тянет туда, где мы комфортно себя чувствовали и преуспевали.

Решение. Периодически позволяйте себе заняться старыми, знакомыми задачами, это придаст вам энергии (как стакан холодной воды в жаркий день), но не стоит делать из этого привычку, иначе вы затормозите свой рост (как и те люди, которым вы должны передать эти обязанности).

Раз уж мы пришли к выводу, что распределение обязанностей вам поможет, теперь необходимо перейти к следующему секрету успешного распределения работы - правильному подбору сотрудников. Наймете неподходящего человека - и вам придется тратить больше времени на объяснения, проверку работы и исправление ошибок, чем вы сэкономите.

Обратите внимание на три уровня квалификации сотрудников, которым вы намереваетесь передать часть обязанностей, чтобы правильно принять решение.

Высококвалифицированный специалист. Для передачи задачи кому-то, кто ее может сделать лучше или быстрее, чем вы, это идеальный сценарий. Он требует меньше забот с вашей стороны и экономит время. Если среди сотрудников вашей компании не найдется подходящего человека, поищите за пределами среди консультантов или опытных внештатных сотрудников.

Сотрудник, равный с вами по квалификации. Отдавая часть работы кому-то, обладающему такой же квалификацией, вы значительно снижаете объем времени, который необходимо потратить на объяснения и контроль за выполнением задачи, до минимума и получаете уверенность, что задание будет выполнено хорошо. Может случиться, что задача будет решена не так, как это сделали бы вы сами, но цель достигнута, а у вас высвободился значительный запас времени для решения гораздо более важных задач из вашего списка.

Начинающий сотрудник. Передать какие-то обязанности человеку, который гораздо менее подготовлен, чем вы, - это прыжок в неизвестность. Потребуются большие вложения вашего времени, но зато и отдача может быть значительной. Выберите кого-нибудь, кто только начинает, и можете создать из него верного помощника, который гордится привилегией быть выделенным из общей массы и чувствует благодарность за предоставленную возможность учиться. Его свежий подход поможет решить гораздо больше проблем, чем вам может показаться на первый взгляд, да и вы научитесь паре-тройке вещей.

Цель заключается в том, чтобы передать обязанности человеку, выбранному именно для этой работы, способному выполнить ее хорошо, вовремя и с минимальными затратами с вашей стороны. Есть еще две категории задач, которые можно передавать.

Нетворческие, постоянно повторяющиеся (составление регулярных отчетов, математические расчеты, ответы на телефонные звонки, работа с корреспонденцией, отправка писем, подтверждения о намерении посетить конференции и т. д.).

Специальные проекты, одноразовые или нечастые задачи (создание брошюры, внедрение новой инициативы, планирование мероприятия, разработка продукта, поиск и приобретение нового компьютера).

Ясность в этом вопросе поможет вам решить, стоит ли передача обязанностей ваших усилий. Почти всегда имеет смысл уделить время, чтобы записать на бумаге последовательные шаги выполнения повседневных задач и поучить кого-то еще. Время, потраченное вначале, вернется к вам годами свободного времени.

Для особых проектов продумайте разумность передачи. Если у вас уйдет больше времени на объяснение, чем на выполнение, и другой подобной работы в ближайшем будущем не предвидится, имеет смысл заняться этим самостоятельно. Но отбросьте лень, решая, передавать или нет задачу, чтобы ваше желание все сделать самому не было вызвано только тем, что вы не чувствуете в себе энергии кому-то объяснять его обязанности.

Какие повседневные задачи или требующие больших затрат времени проекты имеются в вашем расписании, и вы колеблетесь, стоит ли кому-то объяснять, что надо делать? Припомните, какие из них ждут своего часа до сих пор, потому что вы не смогли выделить для них время? Может быть, стоит поручить их вашему ассистенту, помощнику или приятелю-сослуживцу, которые могут сделать их для вас?

Прикидывая, какие задачи передать, задайте себе два вопроса:

1. Достаточно ли у этого человека способностей и квалификации, чтобы справиться с работой?

2. Есть ли у него мотивация к успеху?

Помните, что у вас всегда есть варианты: ведь существуют сослуживцы, помощники, ассистенты, консультанты, клиенты и даже руководители, которым можно передать кое-какие из ваших обязанностей. Каждый со своим кругом интересов, сильными и слабыми сторонами. Распределение обязанностей дает вам возможность построить и укрепить отношения.

ВОПРОС 1. ДОСТАТОЧНО ЛИ У ЭТОГО ЧЕЛОВЕКА СПОСОБНОСТЕЙ И КВАЛИФИКАЦИИ, ЧТОБЫ СПРАВИТЬСЯ С РАБОТОЙ?

Как вы определяете чью-то способность выполнить работу?

Не забывайте, что разные люди подходят для разных видов работы. Предлагаю вам несколько качеств, которые вы можете учитывать при оценке пригодности сотрудника для выполнения работы. Некоторые сотрудники процветают на выполнении постоянно повторяющихся задач (где однообразная работа и внимание к деталям имеют первостепенное значение), а другие больше приспособлены к разнообразной работе (люди, предпочитающие творческие проекты, обладающие навыками доведения проекта до конца и дальновидностью).

Определите связь между задачей и человеком, которому вы передаете задачу. Базируйтесь на том, что в прошлом ему удавалось делать с успехом. Замечаете ли вы в нем следующие отличительные черты:

Подгоняя задачу к сильным сторонам и стилю человека, вы скорее получите желаемого помощника, который возьмет на себя вашу работу и с успехом справится с ней.

ПОЛНОСТЬЮ ИСПОЛЬЗУЙТЕ ВОЗМОЖНОСТИ СВОЕГО АССИСТЕНТА

Ниже приведены общие участки работы, где вам может помочь ассистент. Во второй колонке обозначены основные функции, требующие способности следовать специальным инструкциям, которые любой начинающий сотрудник или квалифицированный, но не слишком уверенный в себе способен исполнить. Третья колонка описывает функции более высокого уровня, требующие большей рассудительности, которую может предложить более опытный, испытанный или компетентный ассистент. Эти задачи потребуют от вас времени на обучение сотрудника, но все-таки стоит испытать его.

Совет специалиста

«За годы работы я многое узнал о том, как распределять функции и даже как нанимать людей. Успешно работающие сотрудники могут сначала не показать своих знаний или не вписаться в ваши рамки таким образом, как вам бы этого хотелось. Но работники, имеющие положительную позицию, пришедшие к вам со словами: „Я хочу работать на вас, на вашу компанию. Я хочу этому научиться“, всегда станут успешными сотрудниками, потому что не просто выполняют работу, а испытывают голод к работе и учебе и могут заставить крутиться Землю. Они хотят получить необходимые навыки, и им действительно нравится то, чем вы занимаетесь, они полны энтузиазма начать работу».

(Руководитель офиса)

Ознакомьтесь с этим списком, чтобы наиболее полно использовать возможности вашего ассистента. Эти функции могут быть вам полезны. Я предлагаю начать с основных, а потом продолжайте увеличивать ответственность, поручая более сложные задания.

Ассистент. Телефонные звонки:

Начинающий сотрудник (требуется умение следовать инструкциям): Принимать полные сообщения, относящиеся к вашему отделу.

Квалифицированный специалист (требуется рассудительность и опыт): Фильтровать звонки и решать проблемы. Распределять информацию.

Ассистент. Почта и электронная почта:

Начинающий сотрудник (требуется умение следовать инструкциям): Сортировать по категориям, уничтожать лишнее. Собирать посылки. Печатать письма. Надписывать посылки. Отсылать факсы.

Квалифицированный специалист (требуется рассудительность и опыт): Разбирать и читать почту. Отвечать на письма в определенных ситуациях. В будущем отвечать на все письма. Делать наброски писем, редактировать черновики писем руководителя. Собирать необходимые материалы. Писать факсы.

Ассистент. Хранение материалов:

Начинающий сотрудник (требуется умение следовать инструкциям): Поддерживать в порядке материалов существующую систему. Класть вещи на свои места.

Квалифицированный специалист (требуется рассудительность и опыт): Модернизировать или создать систему хранения. Сортировать постпроектные материалы.

Ассистент. Расписание:

Начинающий сотрудник (требуется умение следовать инструкциям): Записывать назначенные мероприятия. Печатать списки дел. Подтверждать накануне согласие на присутствие. Организовывать перевозку. Получать инструкции. Бронировать места. Распечатывать маршруты.

Квалифицированный специалист (требуется рассудительность и опыт): Выбирать важные мероприятия и вносить их в расписание. Напоминать руководителю о датах и времени того или иного мероприятия. Подготавливать для руководителя необходимые документы и сводки. Напоминать руководителю о времени. Планировать собрания. Планировать время для работы над проектом. Помогать в делах.

Ассистент. Управление контактами:

Начинающий сотрудник (требуется умение следовать инструкциям): Устанавливать новые контакты. Неустанно следить за изменениями в информации.

Квалифицированный специалист (требуется рассудительность и опыт): Содержать в порядке базу данных, рекатегоризировать. Составлять стандартные письма для массовой рассылки.

Ассистент. Забота о клиентах и сотрудниках:

Начинающий сотрудник (требуется умение следовать инструкциям): Посылать поздравительные открытки ко дню рождения. Заказывать цветы, покупать подарки.

Квалифицированный специалист (требуется рассудительность и опыт): Писать благодарственные письма. Выполнять специальные просьбы. Вырезать и рассылать интересные статьи.

Ассистент. Отчеты, рукописи:

Начинающий сотрудник (требуется умение следовать инструкциям): Печатать под диктовку.

Квалифицированный специалист (требуется рассудительность и опыт): Составлять отчеты - требует навыков редактирования, знаний финансов и программного обеспечения. Просматривать рукописи.

Ассистент. Запасные части, оборудование:

Начинающий сотрудник (требуется умение следовать инструкциям): Иметь запасные детали. Вызывать и контролировать ремонтных работников.

Квалифицированный специалист (требуется рассудительность и опыт): Менять неисправные компьютеры. Искать продавцов и сбивать цены.

Ассистент. Маркетинг:

Начинающий сотрудник (требуется умение следовать инструкциям): Отсылать посылки. Компоновать полученную почту.

Квалифицированный специалист (требуется рассудительность и опыт): Контролировать выпуск проспектов. Оформлять почтовые материалы.

Ассистент. Собрания:

Начинающий сотрудник (требуется умение следовать инструкциям): Подтверждать присутствие участников. Заказывать освежающие напитки. Собирать материалы.

Квалифицированный специалист (требуется рассудительность и опыт): Подбирать важную информацию. Вести протокол. Посещать собрания вместо руководителя.

Ассистент. Проекты:

Начинающий сотрудник (требуется умение следовать инструкциям): Составлять расписание. Выполнять поручения.

Квалифицированный специалист (требуется рассудительность и опыт): Составлять маркетинговый бюджет. Проводить исследования.

ВОПРОС 2. ЕСТЬ ЛИ У ВАШЕГО КАНДИДАТА МОТИВАЦИЯ К УСПЕХУ?

Когда вы решаете, кому передать задачу, будь то повседневная или одноразовая работа, подумайте, что за мотивация у человека. Для некоторых стимулом является возможность учиться, а другие ищут возможность показать, чего они стоят. Для одних важен шанс повысить свою оценку, а других воодушевляет зарплата.

Совет менеджера. Так ли уж он на самом деле занят?

В тяжелые времена с недостаточным штатом сотрудников каждый может оказаться перегруженным работой. Но слишком уж часто мне приходится видеть менеджеров, выполняющих работу своих помощников, даже самые незначительные дела (например, договориться о бизнес-ланче), просто потому, что не хотят слишком навязываться. Когда кто-то, находящийся в вашем подчинении, говорит, что слишком занят, чтобы взять на себя или выполнить какое-то задание для вас, не мешало бы проверить, как он проводит время. Если вы заняты своей работой, очень просто забыть, что вы поручали сделать и сколько на это давали времени. Так ли уж он занят на самом деле или просто нерационально использует время?

Решение. Задайте следующие вопросы, если кто-то кажется слишком перегруженным работой и никак не может выполнить очень срочное задание, которое вы хотите ему передать.

Над чем вы работаете в настоящий момент?

Что я могу сделать, чтобы освободить немного ваше расписание для выполнения этого задания?

Именно эта задача, которой вы сейчас занимаетесь, отнимает так много времени? Как мы можем упростить ее выполнение?

Просмотрите его список дел, помогите расставить приоритеты, чтобы выделить время для нового задания. Но может случиться и так, что, просмотрев его список, вы измените мнение о важности задания и решите передать его кому-нибудь другому. Подозрительно неэффективных работников можно попросить неделю или две вести дневник, записывая, что они делают каждый день, чтобы выяснить, куда уходит время, и т. д.

Если вы дадите людям задачи, которые помогут им достичь своих целей, они захотят работать в вашей команде и будут это делать с отличными результатами, потому что почувствуют, что вы знаете их главный интерес.

РАЗДЕЛЕНИЕ ТРУДА

Целью передачи части обязанностей является четкое разделение труда - каждый человек должен иметь обозначенный круг обязанностей, за которые он полностью отвечает. Неопределенность создает между людьми недопонимание и не позволяет им определиться, что именно они должны делать. Как в волейбольной команде, когда кто-то передает мяч, но никто и шага не делает в его сторону, потому что думает, что подачу примет кто-нибудь другой.

Для того чтобы эффективно разделить работу между Клэр, помощницей Моникой и ассистенткой Лайзой, я попросила Клэр показать мне список всех дел, за которые отвечает ее отдел. Она сразу же мне его передала. Три большие исследовательские статьи и материал для трех ежемесячных колонок плюс развитие фонда талантливой молодежи среди писателей и продолжение поиска свежих идей.

Когда я спросила Клэр, что ее особенно волнует, чудесные глаза засветились: она заговорила о новых больших исследовательских проектах. У нее рождалась масса идей, ей хорошо удавалась роль специалиста по связям с общественностью. Именно новаторство подсказало ей, с чего начинать продвижение. Ее маленький штат сотрудников мог энергично взяться за дело, но в основе, конечно, лежала обязанность Клэр вести команду к воплощению идей.

Сначала она поинтересовалась, следует ли ей передавать кому-то исследования по этим вопросам, но потом объяснила, что именно во время фазы изучения вырисовывается будущий сюжет ее истории.

Мы составили план (рис. 7.1), где расписали, на чем должен сосредоточить свое внимание каждый человек и какими навыками он должен овладеть, чтобы справиться с этой работой. Логичность четкого разделения труда сняла с Клэр груз ежемесячного обдумывания того, кому какую работу поручать, и помогла избежать сомнений в том, кто отвечает за ту или иную обязанность.

Когда вы передаете задачи, до сих пор числившиеся за вами, у вас не только высвобождается время, которое вы можете потратить на их выполнение, но появляется еще и дополнительное пространство для новых идей. Клэр работала в бизнесе идей, и раскопки в ежедневно поступающей лавине почты часто приводили к созданию нового рассказа. Но сортировка почты отнимала столько времени, что очень часто она оставалась лежать нераспечатанной и неиспользованной. Клэр передала эту обязанность Лайзе, которая отбирала то, что ей казалось интересным, и коротко излагала содержание. В результате отдел получил возможность сделать гораздо больше за меньший промежуток времени и более энергично двигаться вперед к осуществлению своей миссии по обеспечению читателей интересными злободневными материалами. Сэкономлено времени: 2–3 часа ежедневно.

Рис. 7.1

Поскольку передача обязанностей и контроль за их выполнением требуют времени, единственный способ сократить многочасовое объяснение, время, затрачиваемое на оценку и исправление ошибок - это передавать обязанности по одной. Особенно это разумно, когда вы толком не знаете способностей человека: гораздо легче их оценить, если вы концентрируетесь только на одном поручении. Например, сначала вам захочется посмотреть, как новая ассистентка следует инструкциям. Научите ее отвечать на телефонные звонки, посмотрите, как она справляется. Затем вы можете проверить ее организационные способности. Попросите ее переустроить кладовку и оцените результат. Этот поэтапный подход поможет и вам, и вашему помощнику не оказаться перегруженными работой. Начинать понемногу - это также хороший способ предоставить себе небольшую практику, пока у вас есть возможность поэкспериментировать с передачей обязанностей.

Эффективная передача обязанностей требует четких инструкций, способности контролировать ситуацию и оценивать выполненную работу. Как вы доносите до человека то, что считаете важным, не оставляя возможности для двусмысленного понимания? Не ведете ли себя высокомерно? Как вы позволяете человеку ощутить чувство причастности к общему делу, объясняя, чего вы от него хотите? И если у вас осталась масса обязанностей, к выполнению которых вы стремитесь, откуда, черт возьми, вы берете время на объяснения, контроль и оценку работы вашего помощника?

Неважно, насколько вы спешите, очень важно замедлить свой шаг, чтобы вас могли догнать остальные. Это нелегко, потому что руководство людьми требует совершенно другого ритма, нежели выполнение вашей работы. Когда вы работаете над своими проектами, можно постоянно набирать обороты, сверхконцентрироваться, догонять предельные сроки, усердствовать сверх меры. Потом появляется кто-то, кому требуется дать задание или проинструктировать, ответить на вопросы, вложить в него немало сил и времени. Довольно трудно переключить скорость.

Но самая серьезная ошибка - это прибегать к методу «отдал и забыл», когда вы даете задание и не считаете нужным проверить работу сотрудника. Это обидно и деморализует сотрудника. Он легко может это интерпретировать таким образом, как будто вам совершенно все равно, что снизит его энтузиазм при выполнении следующего задания.

Ваши кандидаты будут чувствовать себя гораздо увереннее, когда вы будете обсуждать с ними проекты, контролировать их работу, даже помогать им быстро найти решение возникшей проблемы. Ваше внимание и затраченное время заставят вас уважать, именно в этот момент вы получите реальную власть и влияние. И сэкономите массу времени.

Младший редактор Клэр, Моника, должна была работать на три фронта: редактировать, писать и собирать идеи. Разделив таким образом работу, Клэр поручила Монике всего понемножку: в первые три дня привела девушку на собрание по поводу новых идей, дала ей письменное задание и небольшой отрывок для редактирования. Ей хотелось проверить способности Моники и дать ей возможность почувствовать себя членом команды. Несомненно, Клэр была в этот момент выше головы загружена работой, слишком о многом приходилось думать.

Я предложила Клэр торопиться медленно, начав с известной сильной стороны Моники - редактирования. Клэр могла посвятить 100 процентов своего внимания, чтобы оценить ее навыки. Давая возможность начать с того, что у человека хорошо получается, значит помочь ощутить успех в первый же день и сразу приобрести немного уверенности в себе. Если бы редактура (ее главная обязанность) Моники оказалась не на высоте, ничего страшного. Клэр в самом начале узнала бы, что девушка не подходит для этой работы, сэкономив время, необходимое для того, чтобы вложить его в другие навыки.

Совет специалиста

«Эффективный менеджмент - это построение отношений и желание людей общаться с вами. Даже если вы целый день сидите перед компьютером, все равно ваша работа руководителя зависит от отношений с людьми. Именно в этом секрет вашего успеха».

(Управляющий магазином)

Существует много способов сделать процесс обучения, объяснения, контроля и, если надо, исправления максимально эффективным.

Вот несколько ключевых элементов.

1. Четко определяйте конечную цель. Многие люди начнут с энтузиазмом заниматься делом, когда почувствуют, что вносят ценный вклад в достижение цели. Всегда обсуждайте цель каждой задачи в связи с тем вкладом, который вы вносите в осуществление больших целей отдела или компании.

Определяя цель, сделайте ее измеримой и конкретной. Не стесняйтесь давать инструкции и советы по методологии, но не следует ежеминутно диктовать, как это делать, сотрудник должен сам достичь цели. Привлекайте творчество и идеи членов вашей команды. Когда вы не даете людям достаточно пространства, чтобы внести свой вклад в работу, это действует деморализующе. Они чувствуют, что их покидает энергия, и начинают действовать как автоматы, а вы теряете шанс получить свежий подход к делу. Более того, позволяя человеку использовать свой собственный подход к выполнению переданной ему задачи, вы относитесь к нему с уважением и даете шанс выразить себя, что является сильнейшим стимулом.

Примеры четкого, сориентированного на цель руководства

«Нам нужно письмо на две страницы - теплое, понятное и персонифицированное».

«Нам необходимо решить это дело на собрании в пятницу. Будет трудно заставить всех присутствовать, но убедитесь, пожалуйста, что от каждого отдела будет хотя бы по одному лицу, принимающему решение».

«Наша цель - покупать различные принадлежности для работы на сумму не более 500 долларов ежемесячно. В процессе заказа принадлежностей убедитесь, что у нас их нет в запасе и что стоимость каждого предмета оправданна. Вы свободны выбирать продавцов, которые могут предложить более выгодные цены».

«Начальная цель этих исследований - добавить доверия к нашему предложению. Пожалуйста, включите выдержки как минимум из трех научных работ признанных, уважаемых отраслевых источников».

«Наша миссия заключается в ведении доброжелательного, позитивного диалога. Имея дело с унылым клиентом, необходимо позаботиться о том, чтобы он почувствовал себя лучше. Пожалуйста, сделайте все возможное, чтобы достичь этой цели».

Если вы хотите, чтобы задание было выполнено должным образом, не бойтесь озвучивать свои мысли.

В течение многих лет я работала дома и хранила свои материалы как в монодивизиональной компании специфическим методом, прибегая к системе цветовой кодировки картотеки с четкими ярлыками. Когда я перевезла свой кабинет в Эмпайр-стейт-билдинг и наняла дополнительный штат, мне казалось, что каждый сотрудник захочет иметь собственную систему хранения документов, поэтому я дала им свободу разработать свой способ обозначения.

Плохая идея!

Это была катастрофа! Ничего невозможно было понять, я ничего не могла найти. Вывод: во многих случаях гораздо мудрее следовать лозунгу «Творческая работа, четкий результат», но не колеблясь инструктируйте построчно, когда нужна согласованность. Особенно это касается повседневных задач - ответов на телефонные звонки, управление связями и т. д.

2. Определите сроки исполнения. Всегда сообщайте их сотрудникам. Не имеет значения, сколько места вы оставили своим сотрудникам для творчества, никогда не забывайте о сроках исполнения. Если вы забудете о них, другие приоритеты узурпируют внимание ваших подчиненных или у вас не останется времени на исправление работы, если возникнет необходимость.

Оставляйте достаточный запас времени на случай, если работа получится не так, как вы надеялись, чтобы внести исправления до реального срока. Иногда полезно дать работнику представление о том, что вы точно знаете, сколько времени должно занять выполнение задачи и почему вы даете ему на это больше времени. Сделайте пометку в своем органайзере, чтобы не забыть, когда надо завершить задачу.

3. Определите лимиты полномочий. Конкретизируйте, когда люди могут принимать самостоятельные решения, а когда нет. Продумайте, с какими препятствиями они могут столкнуться, и определите, какие проблемы они могут решать самостоятельно, а с какими идти к вам, потому что потребуется ваше вмешательство. Эти меры не позволят вашим сотрудникам зайти слишком далеко и, возможно, сбиться с пути.

Если вы знаете, что будет затруднительно обратиться к вам по причине деловой поездки или участия в собрании, дайте им немного самостоятельности, чтобы они не сидели над задачей, дожидаясь вас, и не прерывали вашу работу каждые пять минут, задавая вопросы. Снабдив их такими полномочиями, вы поможете выработке у них умения принимать решения, и покажете, что не сомневаетесь в их способностях.

4. Определите, как будет проходить завершение работы. Решите вместе, как будет происходить этот процесс. Хотите ли вы, чтобы сотрудники подходили к вам с вопросами по мере их возникновения или накапливали их, чтобы потом вы ответили сразу на все? Кто будет завершать работу? Когда? Какой способ связи предпочтителен (телефон, электронная почта или личные совещания)?

Предложения по завершению работы

Ежедневные или еженедельные отчеты. Ассистент или младший сотрудник могут держать вас в курсе развития, действий и завершения работы с помощью ежедневного отчета о том, что было сделано, следующих шагах, а также вопросов к вам. Это сводит к минимуму количество времени живого общения и очень эффективно, потому что вы находитесь в курсе происходящего и руководите своим сотрудником, не заглядывая ему через плечо. Вы можете даже отвечать ему по электронной почте, поместив свои комментарии в All Caps, чтобы облегчить ему переход от одного комментария к другому.

Пример ежедневного отчета для разработчика программного обеспечения

1. Исследовал программное обеспечение конкурентов.

2. Просмотрел отчет о жалобах на недостатки, объединил в список из двадцати основных жалоб.

3. Внес в расписание опрос целевой группы на следующий вторник.

4. Устранил неполадки при первоначальной загрузке программы.

6. Связался с отделом графики, чтобы попросить новую цветную схему.

Ежедневные или еженедельные совещания. Как альтернативу ежедневным или еженедельным отчетам можно проводить ежедневные или еженедельные совещания с вашим ассистентом или младшим сотрудником. Такие совещания имеют особенную ценность, если есть материалы, которые вы можете вместе просмотреть, почувствовав себя единомышленниками. Для большей уверенности, что вы подготовились к совещанию, попросите сотрудника, которому вы передали обязанности, заранее передать по электронной почте повестку дня, чтобы у вас были готовы ответы на все вопросы. Это тоже придаст уверенности вашему сотруднику в том, что его проблемы будут обязательно решены.

Простая повестка дня для еженедельного совещания

1. Сообщение о состоянии работы по текущим проектам.

2. Вопросы/проблемы/препятствия по текущим проектам.

3. Состояние проектов с точки зрения конечных сроков.

4. Развивающиеся проблемы.

5. Необходима ли дополнительная помощь?

Встречи в процессе работы для оценки состояния проектов. Для долговременных задач организуйте специальные встречи, чтобы контролировать прогресс в работе и ответить на вопросы, что не позволит сотруднику сбиться с пути или предотвратит его исчезновение с экрана вашего радара. Эти встречи также обеспечат вас возможностью отрегулировать курс развития задачи или проекта, если это необходимо.

Что произойдет, если задача, которую вы передали, выполнена недостаточно хорошо? Прежде всего, не удивляйтесь. Почти вся работа, которую вы передали, будет выполнена не идеально, по крайней мере на первых порах. К вам она может прийти, требуя незначительных поправок или капитальной переделки.

Важный вопрос: что вы, как человек, передавший свои обязанности, сделали? Это рискованный момент для самонадеянного человека, склонявшегося к мысли, что сам бы он сделал это быстрее и гораздо эффективнее. СТОП! Если требуется капитальная переделка, не стоит и говорить, что вы потратили бы немало своего времени и сил, осуществляя ее своими руками. Но даже если небольшая ошибка, которая может занять у вас, скажем, пятнадцать минут, чтобы ее исправить, повторится четыре раза в день, это уже отнимет у вас около часа.

Кроме того, взваливая все на себя, вы в глубине души хотите отказаться от помощника и укрепляете свое убеждение, что лучше вас никто не справится с этой работой. И еще один момент - вы демонстрируете сомнения в способностях человека, а это чрезвычайно деморализующий момент для каждого.

Вместо этого подумайте-ка, почему результат не оправдал ваших ожиданий. Возможно, ваши указания были недостаточно четкими? Или сотрудник сосредоточился на одной части задания за счет другой? А может быть, у него нет опыта и он еще учится? Не переоценили ли вы уровень его квалификации? Все возможно. Раз уж вы оба понимаете, что именно получилось неправильно и где, верните работу сотруднику и дайте ему возможность все исправить самому, установив срок, когда вы опять проверите работу.

Сначала отметьте, что человек делает хорошо, потом изложите в очень четкой, простой и дружелюбной форме, каким образом, вы думаете, он может улучшить свою работу в следующий раз. Не ждите быстрого прогресса. Это довольно длительный процесс. Ваша цель - добиться улучшения качества работы, не задевая чувство собственного достоинства сотрудника. Например:

Подготовить деловую поездку: «Все неплохо, но давайте зарезервируем места на поезд».

Набросок предложения: «Структура этого документа вполне приемлема, но вот тон в некоторых местах не совсем верный. Мы пытаемся установить необходимый баланс между…»

Организация собрания, конференции: «В следующий раз перед началом собрания вы можете объявить повестку дня, на случай, если кто-то забыл проверить электронную почту. Тогда мы будем знать, что все в курсе дела».

«Да, но… что если человек просто не подходит для той работы?»

Время от времени мы даем людям возможность попробовать делать что-то другое, и у них это не получается просто потому, что отсутствуют способности, как бы они ни хотели вам помочь и как бы вы ни нуждались в этой помощи. У этих людей наверняка есть другие полезные качества, необходимые для выполнения одной-двух определенных задач, а быстро обучиться они не могут.

Очень важно определить границы возможностей сотрудника по двум причинам. Во-первых, чтобы предотвратить затрату слишком большого количества времени на бесконечные исправления и, во-вторых, чтобы пощадить его чувство собственного достоинства. Один из лучших способов справиться с потенциально неприятной ситуацией - это перенаправить усилия сотрудника туда, где они могут принести пользу.

Одна из моих бывших клиенток была назначена на должность менеджера крупного книжного магазина. Она работала в новой должности уже около двух недель, когда заметила, что у одной из сотрудниц полностью отсутствовала тактичность при обслуживании клиентов. Самое плохое, что женщина обладала нормальной рабочей этикой и совершенно не осознавала свой недостаток. Ей казалось, что она очень хорошо ладит с людьми. К несчастью, она всегда разговаривала резко и бесцеремонно, и менеджера беспокоили разочарованные покупатели и падение продаж.

Решение. После серии дипломатических бесед эта женщина была переведена в заднюю комнату для осуществления контроля приема товара, и если кричала на кого-то, то это были парни из доставки Единой посылочной службы, а не посетители. У менеджера оказалось достаточно мудрости, чтобы перенаправить энергию сотрудника в другое, более подходящее русло, не задев чувство собственного достоинства и уверенности в себе, а такой работник всегда отличается высокой продуктивностью.

Умение правильно распределить обязанности сделает вас более продуктивным. Вы сможете заработать продвижение по службе и, Бог даст, будете в почете у своего руководителя. Все это замечательно, но запомните: правильное распределение обязанностей не только помогает сделать работу быстрее и лучше, но это и один из самых верных способов создания чувства товарищества и уважения между сотрудниками.

Клэр повысила свой уровень в распределении обязанностей. Большим прорывом для нее стало то, что она возложила на людей полную ответственность за выполняемые ими обязанности, освободив себя для концентрации на своих заданиях. Это избавило ее от беспокойства и отвлечения от главных задач. Совместная деятельность Клэр и двух ее сотрудниц крепла, и отдел оправдал ожидания (и надежды ее руководителя) на отличную работу, новаторские идеи и много заполненных журнальных страниц.

Итак, придется найти время, чтобы провести несколько совещаний один на один с вашими сотрудниками. Спросите, как у них идут дела, все ли в порядке в семье, что они делали в последние выходные, чем интересуются. Вас удивит, сколько вы сэкономите времени, потратив всего по несколько минут в день, чтобы укрепить отношения с людьми, работающими под вашим руководством. Каждый небольшой разговор, даже пятиминутный, дает вам обоим возможность понять друг друга на интуитивном уровне и установить атмосферу доверия и взаимопонимания, которая сделает вашу команду жизнеспособной.

Навык 7. Учитесь правильно распределять обязанности.

Как использовать навык?

Какие из стратегий «прими к сведению и двигайся дальше» вы намереваетесь использовать?

Отказаться от привычки полагаться только на самого себя.

Всегда подбирать лучшее соответствие между человеком и задачей.

Передавать по одной обязанности за один раз.

Четкий результат, творчество в процессе работы.

Замедлить шаг, чтобы вас могли догнать остальные.

Когда вы их намереваетесь использовать?

Что, по вашему мнению, будет самым серьезным препятствием для использования стратегий?

Как вы собираетесь преодолевать это препятствие?

Каков ваш личный результат овладения этим навыком?

Каждый грамотный руководитель обязан уметь правильно распределять обязанности между своими подчиненными. Только в этом случае вверенная ему структура (компания, отдел, цех) будет работать исправно и достигать желаемых результатов. В данной статье будет подробно рассмотрен термин «распределение обязанностей», принципы и практические рекомендации, связанные с ним.

Общие положения о данном термине

Нужно понять, почему руководителям важно уметь распределять обязанности. Стоит пойти от обратного: если начальник не может грамотно распределить задачи между подчиненными, каждый не будет заниматься своим делом - наступит путаница, которая заметно усложнит рабочий процесс и тогда общая цель (в хорошей компании подчиненные работают на одну корпоративную цель) либо будет достигнута нескоро, либо не будет достигнута вообще.

Если же начальник правильно раздал обязанности сотрудникам и каждый из них четко знает то, что ему нужно делать и что лучше не затрагивать, нужные результаты будут довольно быстро достигаться.

Теоретически, если управленец умеет работать с небольшим коллективом, то он сможет справиться и с крупным - нет разницы между тем, раздавать обязанности 200 людям или 20. На практике все иначе: у компаний разных масштабов есть свои особенности в распределении обязанностей.

В небольших организациях один сотрудник может справляться сразу с несколькими обязанностями (совмещать должность бухгалтера и финансиста, например), ведь объем нагрузки это позволяет.

В крупных фирмах, где через одного человека проходит огромное количество информации, лучше нанять на должности финансиста и бухгалтера двух разных людей. Так удастся увеличить эффективность работы сотрудников.

В итоге распределение полномочий подразумевает определение не только масштаба полномочий тех или иных сотрудников, отделов, но и конкретные описания этих задач. Например, распределение обязанностей по охране труда подразумевает, что каждый из сотрудников, трудящихся на предприятии, будет соблюдать в своей сфере технику безопасности: электрики не будут ремонтировать включенные в сеть приборы, токари не станут трогать руками лезвие на полном ходу. Это основа основ.

Пример распределения

Распределение обязанностей касается работников разных уровней. Задачи у руководства фирмы и у исполнительного персонала могут быть (чаще всего так и есть) совершенно разные. Чтобы лучше это понять, стоит рассмотреть обязанности работников сети магазинов.

Что должен выполнять генеральный директор организации?

1. Разрабатывать план развития фирмы на будущее совместно, например, со своими партнерами, если они есть.
2. Решать вопросы привлечения дополнительных инвестиций.
3. Руководить начальниками, располагающимися в иерархической лестнице ниже его.

Какие обязанности у директора по разнице?

1. Обеспечение грамотной логистики.
2. Обеспечение бесперебойной работы объектов сети в техническом плане.
3. Открытие новых объектов сети.
4. Анализ эффективности работы отдельных магазинов организации.

Чем занимается коммерческий директор?

1. Определяет ассортимент продукции сети.
2. Организует разработку стандартов размещения продукции в магазинах.
3. Добивается поставок на наиболее выгодных условиях. Работает с поставщиками продукции и оборудования.
4. Поднимает уровень продаж при помощи проведения рекламных кампаний.

О распределении обязанностей администрации, то есть руководящего состава, будет рассказано подробнее далее.

Обязанности финансового отдела:

1. Распределение финансовых потоков.
2. Ведение финансового учета.
3. Работа с налоговой службой.
4. Расчет наиболее выгодного уровня цен на различные категории товаров.

Есть также сотрудники, которые непосредственно работают на торговых точках, обслуживают клиентов и выполняют свои обязанности, которые описаны в их должностной инструкции.

Должностная инструкция

Все обязанности работников прописаны в должностной инструкции. Этим документом всегда нужно руководствоваться при выполнении рабочих задач, потому что некоторые поручения начальства могут не соответствовать написанным положениям.

Подобные инструкции составляются на основе государственной системы документационного обеспечения управления, которая устанавливает обязательные для всех требования к составлению документов, касающихся управления персоналом и организации работы.

Также у должностной инструкции есть еще несколько побочных задач:

1. Исключение конфликтных ситуаций в коллективе. Благодаря этому улучшается психологический климат в команде и повышается эффективность работы ее членов.
2. Разгрузка сотрудников, которые негласно выполняют дополнительные обязанности.
3. Создание комфортной обстановки для руководителей, которые, благодаря наличию должностной инструкции, точно знают, с кого и за что можно спросить.
4. Аналогично для сотрудников. Они будут знать, за что и кто с них может спросить.

Что содержит стандартная должностная инструкция:

1. Общие положения. В данном пункте описывается сфера деятельности, в которой в дальнейшем предстоит работать специалисту на данной должности. Также в нем содержится перечень документов, которые регулируют осуществление обязанностей работника.
2. Функции. Этот раздел содержит положения, которые устанавливают направление деятельности сотрудника.
3. Обязанности. Описываются задачи, которые предстоит выполнять гражданину, занимающему ту или иную должность.
4. Права. Соответственно, описываются права, которыми обладает сотрудник на том или ином рабочем посту.
5. Ответственность. В данном подразделе документа описывается, что грозит сотруднику, если он не справится с выполнением порученных ему этим же документом обязанностей или не реализует предоставленные ему должностной инструкцией права.

Приказ о распределении обязанностей между руководящим составом выпускает генеральный директор организации. Иными словами, так обозначаются полномочия тех, кто представляет главного управляющего на различных направлениях. Осуществляется распределение обязанностей заместителей гендиректора.

Составление должностной инструкции

Выбор сотрудника, которого назначат ответственным за составление должностной инструкции, зависит от масштаба фирмы, то есть не только от финансовых оборотов, но и от количества сотрудников, которые в ней трудоустроены.

При этом тех, кто работает по контракту, учитывать не нужно. Их обязанности и так определены в заключенном соглашении.

Если компания, для которой составляется данный документ, большая по размерам и состоит из множества структурных отделов, то руководитель каждого из подразделений сам составляет инструкцию для своих подчиненных. Например, приказ о распределении обязанностей по охране труда выпускает директор, отвечающий за охрану труда на предприятии.

Как лучше разбить компанию на отделы, чтобы руководителям удобнее было распределять обязанности между своими сотрудниками, будет описано далее.

Если компания маленькая и в ее штате трудится не более 25 человек, то можно доверить составление инструкции специалисту кадрового отдела. Таким образом, в задачи последнего будет входить не только ведение трудовых книжек и составление штатного расписания, но и составление такого документа, как должностная инструкция.

Методы распределения по отделам

Обязанности по различным структурам компании могут распределяться минимум по пяти различным принципам, описанным далее.

1. Принцип разделения отделов на основе равных по численности групп. Данным принципом при распределении обязанностей между сотрудниками руководствуются, когда штат компании состоит из работников, чьи профессиональные навыки не отличаются, при этом, для выполнения той или иной задачи требуется строго определенное количество сотрудников.
2. Принцип, базирующийся на основных функциях отделов. Пожалуй, это самый популярный принцип, который используют при распределении обязанностей между отделами. Отделы формируются, исходя из задач, которые им предстоит выполнять: производственные задачи, маркетинговые, кадровые или финансовые.
3. Территориальный принцип. Им руководствуются, когда отделы находятся на различных территориях (в разных районах, например).
4. Принцип, по которому распределение обязанностей руководителем между отделами осуществляется в зависимости от выпускаемой продукции. Этот принцип разделения обязанностей очень популярен на быстро развивающихся предприятиях, которые постоянно расширяют производимый ассортимент товаров. Благодаря ему исключается путаница между отделами и каждый из них становится фактически небольшим предприятием внутри фирмы.
5. Принцип, основывающийся на предпочтениях потребителя. Чаще всего он применяется в сфере предоставления услуг, где клиенты (возможно, даже косвенно, но все же) играют решающую роль в функционировании компании.

Какой принцип применять каждому руководителю у себя в компании - дело исключительно индивидуальное.

Профиль должности

Чтобы грамотно произвести распределение обязанностей сотрудников, нужно составить для каждой из должностей так называемый профиль, который содержит информацию о том, что должен знать и уметь работник, занимающий данный пост.

Обычно этот профиль содержит навыки, личные качества и знания, которыми обязан обладать гражданин, чтобы занимать ту или иную должность.

Чтобы лучше понимать, о чем идет речь, стоит вернуться к примеру о сети магазинов и составить профиль должности, например, для консультанта торгового зала в данной компании.

Что должен знать сотрудник, который претендует на эту должность?

1. Базовую информацию о самой компании.
2. Признаки, характеризующие данный бренд.
3. Ассортимент товаров, которые можно найти в магазине.
4. Трудовые обязанности.
5. Правила обслуживания посетителей объекта.

Что обязан уметь сотрудник, претендующий на должность консультанта торгового зала в данной сети магазинов?

1. Общаться. Если человек не может грамотно связать двух слов, как ему взаимодействовать с клиентами для извлечения выгоды?
2. Продавать. Если консультант в торговом зале не умеет продавать, какая выгода от него копании?
3. Работать в команде. Как уже было сказано выше, сотрудники в хорошей компании работают на достижение одной корпоративной цели, а в данной ситуации без командной работы не обойтись.

Иногда в профиль сотрудника включают информацию о том, что он хочет и что он сможет. Первое - для предоставления ему какой-либо мотивации (уметь правильно мотивировать - еще одна важная задача управляющего), второе - для определения его потенциала.

Оценочные листы

Имеет непосредственное отношение к распределению должностных обязанностей, но как узнать, подходит ли данный кандидат на ту или иную должность? Справится ли он с вверенными ему обязанностями? Для этого существуют оценочные листы.

С их помощью, как понятно из названия, проверяется, насколько кандидат на должность соответствует предъявляемым требованиям. Каждое умение (например, умение продавать, общаться и т. д.) оцениваться по определенной шкале от минимального результата до максимального.

По итогу подсчитывается суммарный балл, и результаты отправляются сотрудникам, которые принимают решение о найме на работу.

Примеры оценки навыков

Например, умение общаться для консультанта может оцениваться следующим образом:

• 1 балл: затруднительно вступает в контакт, предпочитает монолог диалогу, ко всем контактирующим с ним лицам имеет одинаковый подход;
• 2 балла: легко вступает в контакт, чаще использует диалог в качестве формы общения, по большей части подстраивается под характер собеседника;
• 3 балла: легко вступает в контакт, использует для общения диалоги, умело владеет навыками психологии общения.

Как выглядит оценочная характеристика умения продавать:

• 1 балл: знания о продукте и представляемой компании ограничиваются лишь необходимым минимумом, первым в зале на контакт не идет, чувствует напряжение, в сложных ситуациях не следует стандартам, прописанным в инструкции, отдает инициативу в диалоге с покупателем, не способен работать с сомнениями и возражениями, которые высказывает покупатель, легко выходит из себя, результат продаж за определенный период ниже среднего;
• 2 балла: использует знания о продукте и компании, содержащиеся в методическом пособии, своевременно получает новую информацию, по большей части проявляет инициативу в диалоге с покупателем, сам начинает общение, в зале активен, выясняет потребности клиентов при помощи вопросов, активно взаимодействует с покупателем на протяжении всего периода продажи товара или услуги, в сложной ситуации не теряется, профессионально подходит к решению конфликтов, результат продаж за определенный период средний;
• 3 балла: хорошо знаком не только с информацией о продуктах данной компании, но и с товарами конкурентов, своевременно получает новые знания, изучает дополнительную литературу, при общении с клиентами берет инициативу на себя, подробно выясняет детали, которые требуются клиенту, грамотно описывает те или иные товары, активно работает с покупателем на всем периоде продажи, хорошо находит выход из сложных ситуаций, предупреждает возникающие конфликты, лидер по продажам за определенный период.

Итог

Подводя итог теме распределения полномочий, стоит обозначить положения, которые описываются в данной статье, при помощи тезисов:

1. Каждому руководителю нужно уметь распределять обязанности между подчиненными, чтобы вверенный отдел или компания в целом работали лучше и без организационных проблем.
2. Каждый сотрудник должен иметь строго определенный перечень прав, обязанностей и уровень ответственности за нереализацию прав и невыполнение обязанностей. Этот перечень и уровень обозначены в должностной инструкции.
3. Приказ о распределении обязанностей между руководящим составом выпускает гендиректор. Таким образом, именно главный управляющий в целом определяет задачи каждого сотрудника. Почему? Потому что распределением обязанностей между заместителями занимается он.
4. Должностную инструкцию составляет либо руководитель отдела в крупной компании, либо сотрудник кадрового аппарата в небольшой фирме. Например, приказ о распределении обязанностей по охране труда выпускает начальник отдела по охране труда.
5. Отделы в компании, для удобства распределения полномочий внутри них между сотрудниками, могут делиться по пяти принципам: равенству численности групп, выполняемым функциям, территориально, в зависимости от выпускаемой продукции, в зависимости от предпочтений клиентов.
6. Чтобы удобнее распределять обязанности между должностями, составляется профиль должности, в котором содержится информация о том, что должен знать и уметь сотрудник (иногда - что сможет и что хочет работник).
7. Все критерии оцениваются при помощи особого документа - оценочного листа, который определяет, можно ли поручать данному сотруднику ту или иную обязанность или нет.

Еще раз стоит напомнить, что распределение функциональных обязанностей - важнейшая часть организации работы не только какого-нибудь отдела, но и фирмы в целом, потому что именно благодаря распределению задач каждый сотрудник четко понимает, что от него требуют, и старается достичь поставленной перед ним цели.

Два подхода к формированию отдела документационного обеспечения управления. Как определить объем документооборота и динамику его роста? Приведение численности персонала службы ДОУ в соответствие с нормами. Распределение функций между сотрудниками. Планирование взаимозаменяемости работников

Залог полноценно работающей службы документационного обеспечения управления компании - правильная организация отдела и грамотное распределение обязанностей между его сотрудниками. В настоящей статье рассматриваются подходы к анализу и пересмотру выполня­емых службой ДОУ функций, определению численности персонала путем расчетов, распределению задач и организации взаимозаменяе­мости работников службы как в общем, так и на примере условной компании.

Евгения Кожанова,

эксперт в сфере делопроизводства и архивного дела

© Е. Кожанова, 2013

Традиционно существуют два подхода к формирова­нию отдела документационного обеспечения управ­ления.

Первый - когда отдел планируется заранее, а количество и функционал работников, должностные инструкции разраба­тываются до того, как подразделение будет создано. Но этот подход встречается нечасто, не говоря уже о том, что проек­тирующий должности менеджер не застрахован от ошибок, исправление которых в уже готовом отделе всегда занимает много сил, времени и средств.

Второй подход куда более распространен: здесь отдел раз­вивается спонтанно, часто «вырастая» из одного секретаря. Компания не стоит на месте, и однажды секретарь перестает справляться с объемом работы. Тогда нанимается делопроизво­дитель, который берет на себя часть его функций. Через неко­торое время в компании появляется еще один делопроизво­дитель, затем еще один... Недостатком этого подхода к формированию канцелярии является то, что функции между работниками отдела распределяются неравномерно, часто пере­секаются, и порой трудно определить, кто за какой участок работы отвечает. Нельзя не согласиться, что таким образом формируются отделы в подавляющем большинстве предприятий.

Между тем численность сотрудников службы ДОУ и рас­пределение функций поддаются расчету, в основе которого лежит, во-первых, количество делопроизводственных процессов и объем документооборота компании, во-вторых, затраты вре­мени на то или иное действие.

Работу по распределению обязанностей лучше всего про­изводить поэтапно, разделив весь процесс на пять шагов:

Шаг 1 - определение процессов делопроизводства, при­меняемых в организации.

Шаг 2 - определение объема документооборота и дина­мики его роста.

Шаг 3 - приведение численности персонала службы ДОУ в соответствие с нормами.

Шаг 4 - распределение функций между сотрудниками.

Шаг 5 - планирование взаимозаменяемости работников.

Определение процессов делопроизводства, применяемых в организации

Начать следует с перечисления общего круга задач отдела ДОУ Какие именно функции выполняют его работники? Здесь же целесообразно подумать, какие процессы делопроизводства не выполняются в компании, но их явно не хватает, а также какие из процессов являются лишними и могут быть упразднены.

Результаты проведенного исследования можно свести в простую таблицу. Для примера возьмем самые основные про­цессы:

Как видно из примера, в канцелярии нашей условной ор­ганизации работают секретарь и делопроизводитель. Большин­ство функций поделены между ними, кроме регистрации до­кументов и разработки номенклатуры дел. Конечно, такой подход к регистрации некорректен, плохо поддается контролю и неудобен как самим специалистам, так и их коллегам-испол­нителям. В будущем эту проблему нужно устранить.

Допустим, перечисленных процессов организации недо­статочно. Менеджер хочет добавить к ним еще несколько:

Наконец, руководитель принимает решение исключить из перечня существующих процессов делопроизводства отправку документов факсимильной связью, а также создание копий, не требующих заверения, и возложить эти функции на исполни­телей.

Таким образом, наша задача - распределить между работ­никами канцелярии условной компании следующие функции:

1. Прием и предварительное рассмотрение входящих документов.

2. Регистрация входящих документов.

3. Контроль оформления исходящих документов.

4. Регистрация исходящих документов.

5. Отправка документов по почте.

6. Регистрация внутренних документов.

7. Контроль оформления документов, представляемых на подпись руководителю.

8. Представление документов на подпись руководителю.

10. Контроль исполнения документов.

11. Заверение копий документов.

12. Разработка номенклатуры дел.

13. Организация хранения документов.

14. Разработка, внедрение и ведение Табеля и Альбома унифицированных форм документов.

15. Разработка и внедрение локальных нормативных актов, регламентирующих процессы делопроизводства.

* См.: статья 9 Федерального закона от 06.12.2011 № 402-ФЗ «О бухгалтерском учете», вступившего в силу с 01.01.2013.

Определение объемов документооборота и динамики его роста

После того как все процессы делопроизводства, актуальные для конкретной организации, выявлены, нужно определиться с объемом документов относительно каждого из них.

Приведение численности персонала службы ДОУ в соответствие с нормами

Традиционно предлагаются две методики расчета численности работников отдела ДОУ. Первая, разработанная НИИ труда, более проста и определяет оптимальное количество сотрудников в за­висимости от объема документооборота и количества исполнителей.

Рассчитаем количество персонала отдела ДОУ в компании по формуле:

0,00016 х Д 0,98 х Р 0,1 ,

где 0,00016 - постоянный коэффициент, отражающий средний уровень производительности труда работников де­лопроизводства,

Д - объем документооборота, подсчитанный нами выше,

Р - количество работников организации.

Допустим, Р = 100, тогда:

0,00016 х 13270 0,98 х 100 0,1 = 0,00016 х 10975 х 1,6 = 2,8.

Таким образом, при существующем объеме документо­оборота количество работников в отделе ДОУ условной ком­пании - три человека.

Вторая методика изложена в Межотраслевых укрупнен­ных нормативах времени на работы по документационному обеспечению управления (утв. постановлением Министерства труда России от 25.11.1994 № 72) и ставит количество персона­ла в отделе в зависимость от норм времени, необходимого на совершение одной операции. Нормы времени можно найти также в следующих документах:

Нормы времени на работы по документационному обеспечению управленческих структур федеральных органов исполнительной власти (утв. постановлением Министерства труда и социального развития РФ от 26.03.2002 № 23);

Нормы времени на работы по автоматизированной архивной технологии и документационному обеспе­чению управления (утв. постановлением Министерства

труда РФ от 10.09.1993 № 152).

Конечно, нормы времени, затрачиваемого на выполнение делопроизводственных операций, предлагаемые перечислен­ными документами, весьма усредненные, поэтому следовать им бездумно не стоит. Один и тот же процесс в одной орга­низации может занимать 2 мин, а в другой - 10 мин. Кроме того, указанным документам уже довольно много лет, и тех­нологии работы канцелярий за это время существенно из­менились. Поэтому при проектировании функционала ра­ботников не обойтись без собственного исследования.

Если фактически в отделе работает больше человек, чем получилось в результате расчетов, рекомендуем обратить вни­мание на загруженность каждого из них. Проанализировать этот фактор помогут такие методы исследования, как фото­графия рабочего дня, не стоит сбрасывать со счетов и момент-ные наблюдения. Возможно, нагрузка среди работников рас­пределена неравномерно, или же работы попросту на всех не хватает (бывает и такое). Так или иначе, чтобы не потерять людей, отделу придется позаботиться о расширении круга сво­их обязанностей.

Распределение функций между сотрудниками

Приступая к распределению функций между работниками от­дела, следует учитывать их квалификацию, опыт, умения и навыки, а также знание деловых традиций конкретной компа­нии. Также не будем забывать и о том, что служба ДОУ может быть «рассыпана» по всей организации: в нее входят секретари, чье место в приемной руководителя, а не в канцелярии. В свя­зи с этим специфика работы делопроизводителя и секретаря будет существенно отличаться, и это тоже нужно учитывать.

Например, если секретарь часто отлучается по заданию директора, то не стоит передавать ему функцию приема и регистрации документов - ведь эта работа должна быть выполнена здесь и сейчас. Зато всю систему контроля ис­полнения документов секретарь может взять на себя, со­кратив тем самым путь документа от директора к испол­нителю.

Вернемся к нашему примеру. Итак, в службе ДОУ условной организации согласно нормам должны работать три человека. Двое у нас уже есть - это секретарь и делопроизводитель.

Секретарю целесообразно передать:

контроль оформления документов, представляемых на подпись руководителю;

представление документов на подпись руководителю;

направление документов на исполнение;

контроль исполнения документов.

Вся эта деятельность связана с работой с директором и исполнителями, которых назначает директор. Кроме того, эти задачи не требуют немедленного исполнения, и секретарь смо­жет сам планировать свой день, оставив время для приема посетителей, организации совещаний, выполнения поручений руководителя и прочих обязанностей, напрямую не связанных с делопроизводством.

Делопроизводитель получит в сферу своей ответственности следующие процессы:

прием и предварительное рассмотрение входящих документов;

регистрация входящих документов;

контроль оформления исходящих документов;

регистрация исходящих документов;

отправка документов по почте;

регистрация внутренних документов;

заверение копий документов.

Таким образом, третьему работнику отдела достанутся следующие функции:

разработка номенклатуры дел;

организация хранения документов;

разработка, внедрение и ведение Табеля и Альбома унифицированных форм документов;

разработка и внедрение локальных нормативных актов, регламентирующих процессы делопроизвод­ства.

На заметку!

Нельзя забывать, что вы­полнение обязанностей отсутствующего работника -оплачиваемая деятельность, регулируемая Трудовым кодексом. Согласно ст. 151 ТК РФ, за это полагается доплата, размер которой устанавливается по соглаше­нию сторон.

Очевидно, что эта работа требует специальных знаний и опыта. Исходя из этого, менеджер должен разработать профиль должности, определить компетенции будущего работника, ини­циировать внесение изменений в штатное расписание и запус­тить процесс подбора персонала.

Планирование взаимозаменяемости работников

Распределяя задачи между работниками отделов, обязательно следует подумать и о взаимозаменяемости работников на слу­чай командировки, отпуска или больничного кого-либо из них. В случае отсутствия на работе каждого из работников его функ­ции берут на себя коллеги по отделу. Не обязательно в полном объеме: возможно, решаться будут только оперативные задачи, но простоев быть не должно. В идеале каждый работник должен точно знать, кто и в какой степени в экстренном случае вре­менно возьмет на себя обязанности отсутствующего.

Работа по распределению обязанностей между работника­ми службы ДОУ на этом не завершается. В течение некоторого времени после того, как переформированный отдел приступит к своим обязанностям, за ним следует пристально наблюдать: все ли было учтено, нет ли перегибов, не получилось ли так, что кто-то из сотрудников «зашивается», а у другого сплошные простои. Кроме того, с ростом компании растет и объем дело­производства, за этим тоже надо следить и вовремя реагировать, корректируя функционал и численность работников.

Кадровая работа (делопроизводство и управление персоналом) стратегически важный участок в любой компании. Однако возникают вопросы. Например, такие: стоит ли создавать отдельное структурное подразделение, отвечающее за кадры? Или для этого достаточно выделить одного специалиста? Как изменить кадровую службу при слиянии компаний? И как в этом случае организовать работу ее сотрудников? Найдем ответы.

Первые шаги

Работа любой организации невозможна без подбора сотрудников, управления ими, ведения, учета документов. Решение этого вопроса - создание службы или отдела по управлению персоналом.

Однако если компания небольшая или только появилась, отдельное подразделение можно не создавать, возложив обязанности на главного бухгалтера или даже на рядовых сотрудников. Необходимо включить соответствующий пункт в должностные их инструкции и закрепить такое положение в трудовом договоре.

В каждой организации работа с персоналом строится по-разному. Поэтому процесс и система организации зависит от того, какие конкретные задачи будет необходимо решать кадровой службе.

Цели и задачи кадровой службы

Основанная цель - организация работы всех сотрудников, при которой данная компания будет наиболее эффективно работать. Среди основных задач можно условно выделить несколько направлений.

1. Во-первых, это организационная деятельность. Например, разработка, оптимизация штата.
2. Во-вторых, работа с персоналом: подбор, адаптация, мотивация работников, планирование карьеры и разработка обучающих программ.
3. В-третьих, учет, контроль, а именно организация оборота документов, ведение кадрового делопроизводства, учет рабочего времени, контроль соблюдения трудового права.

В зависимости от того, какие конкретно цели ставятся перед данным структурным подразделением, больше внимания будет уделяться тому или иному направлению деятельности.

Как распределить роли?

Способ организации работы, распределение обязанностей зависят от нескольких параметров. Во-первых, от целей и задач самой компании, во-вторых, от размеров компании. Так, например, на малом предприятии кадровая служба может быть представлена одним менеджером по персоналу, который ведет делопроизводство, осуществляет подбор и адаптацию персонала, когда это требуется.

Численность сотрудников малых предприятий не превышает ста человек, среди малых предприятий выделяются микропредприятия - до пятнадцати человек.

Если компания будет развиваться, и численность сотрудников будет увеличиваться, то имеет смысл создавать службу, состоящую из специалистов по кадровому делопроизводству и по управлению персоналом. При разделении обязанностей между специалистами их круг ответственности и обязанности не будут пересекаться. Но при необходимости разрешать сложные и проблемные вопросы они будут дополнять друг друга. Это будет способствовать эффективной и четкой работе.

При желании управление персоналом и ведение соответствующего делопроизводства можно поручить разным структурным подразделениям. Но при такой организации работы следует четко закрепить в локальных актах порядок взаимодействия отделов или департаментов.

Практический опыт показывает, что в больших компаниях удобнее разделить кадровую службу на несколько подструктур. Например, на отдел подбора персонала, отдел кадров, отдел обучения персонала и т.д. Численный состав отдела зависит от различных явлений, в том числе и от политики компании, но обычно это не менее 4-6 сотрудников.

Как определить состав?

Как мы уже упоминали, состав работников, структура подразделения будут зависеть от сферы деятельности компании, ее размеров. Рекомендуем включить в состав следующих специалистов:

1. Во-первых, это руководитель, который возглавит эту структуру и обеспечит ее функционирование.
2. Во-вторых, специалист по персоналу. Он изучает рынок труда и организует собеседования, тестирования при приеме на работу.
3. В-третьих, инспектор по кадрам, осуществляющий ведение профильного делопроизводства.

При необходимости в состав службы можно включить юриста (специалиста) по вопросам трудового права, архивариуса. Дополнительно привлекают ответственного за ведение системы хранения и учета документов организации, делопроизводителя, ответственного за обработку и учет корреспонденции, создание справочной базу документов организации.

Если юрист в компании помимо курирования своей основной деятельности (в том числе и вопросов трудового права) ведет кадровое делопроизводство, то лучше оформить это как работу по совместительству. Речь про двойное подчинение: руководителю юридического отдела и руководителю службы персонала. Это, обеспечит единообразие при ведении кадрового делопроизводства, дополнительный контроль со стороны главного юриста компании.

Следует иметь в виду, что какая бы система организации не была выбрана, сама процедура создания этой структуры не измениться.

Упрощенный алгоритм создания кадровой службы:

· Направление служебной записки, обосновывающей необходимость создания кадровой службы, на имя руководителя организации. В качестве приложения к такой записке прилагается расчет численности работников кадровой службы, а также организационная структура кадровой службы.

· Отражение численного состава работников кадровой службы в штатном расписании;

· Издание руководителем компании приказа о создании кадровой службы и приказа о назначении ее должностных лиц;

· Утверждение руководителем организации Положения о кадровой службе.

Как быть при слиянии компаний?

Если в вашей компании происходит реорганизация в форме слияния или присоединения другого юридического лица (Ст. 57 ГК РФ), то кадровая служба новой компании может быть создана по схеме, о которой мы говорили выше, с учетом особенностей «старых» кадровых структур.

Пример

По решению собственника имущества произошло слияние ЗАО «Цветовод» и ЗАО «Цветочный базар» в одну компанию. Перед руководством новой организации встал вопрос - как выстроить единую кадровую структуру. Дело в том, что в ЗАО «Цветовод» был отдел кадров, в состав которого входил, делопроизводитель, инспектор по кадрам, специалист по охране труда и юрист по трудовым спорам, а подбор сотрудников осуществлялся с помощью кадровых агентств.

А в ЗАО «Цветочный базар» работали специалисты по подбору персонала, менеджеры по организации профессиональной переподготовки и обучению работников, специалисты по корпоративной культуре, менеджеры по социальным вопросам, а делопроизводство вели специализированные компании по отдельным договорам.

В итоге генеральный директор новой компании решил, что будет создана кадровая служба, состоящая из двух отделов – отдела по управлению персоналом и отдела кадров. В отдел управления персоналом будут переведены специалисты из ЗАО «Цветочный базар», а в отдел кадров - специалисты ЗАО «Цветовод». Возглавят отделы их прежние руководители (на правах заместителей), которые будут подчиняться непосредственно начальнику кадровой службы, назначенному генеральным директором.

Обратите внимание, что в случае слияния компаний и образования нового юридического лица отношения с работниками с их согласия продолжаются (ст. 75 ТК РФ). О том, как при этом уведомить персонал о предстоящих переменах мы рассказывали в № 5, за 2009 г.

Кадровая служба на аутсорсинге

В последнее время многие российские и иностранные компании, имеющие собственные представительства в России, начали передавать функции кадровой службы на аутсорсинг. Как показывает практика, этот инструмент позволяет существенно сократить издержки на ведение кадрового производства, избежать рисков при проверках трудовых и налоговых органов (риски берет на себя компания-провайдер), и в целом, вести бизнес более эффективно. Сотрудники отдела персонала при этом не тратят время на рутинные процессы и имеют возможность заняться решением стратегических задач, кроме того, кадровое администрирование на аутсорсинге позволяет развивать корпоративную культуру, удерживать и мотивировать персонал, правильно выстраивать систему оплаты труда, что в результате ведет к снижению текучести кадров.

Часто услуга комплексная – бухучет, расчет заработной платы, кадровое делопроизводство. Поскольку провайдер работает с массой клиентов, в его активе уже сформированы универсальные решения для различных типов бизнеса клиента. Это позволяет предприятиям все чаще обращаться за услугами в специализированные компании.

А как у вас?

Мы спросили наших читателей:

Какова структура кадровой службы в Вашей компании? Сколько сотрудников в нее входит и как распределяются между ними обязанности?

Наталья Васильевна, начальник отдела кадров, автотранспортное предприятие (таксомоторный парк)

– Нас в отделе кадров шестеро – на семьсот работников. Структура следующая: в отделе два сектора: первый - подбора и обучения, второй - учетной документации. В первом секторе один специалист по кадрам, который занимается подбором, повышением квалификации и аттестацией сотрудников. Во втором – два инспектора по кадрам (один оформляет прием-перевод, направление на медосмотры, а другой – увольнение и отпуска); табельщик, который заполняет первичные табели для бухгалтерии; делопроизводитель, который оформляет дисциплинарные взыскания и документы для архива. Есть еще начальник отдела кадров (это я) для общего руководства отделом и взаимодействия с ФМС, ПФР, ФОМС, военкоматом. У нас большая текучесть кадров, поэтому пришлось разделить функции, и теперь мы справляемся с работой.

Ирина, менеджер по персоналу, коммерческий банк

– Наш банк небольшой, всего 250 сотрудников, и на кадровой работе я одна. Занимаюсь подбором персонала и веду весь кадровый документооборот. Два раза в месяц сдаю отчеты для бухгалтерии – формирую в программе и прилагаю к каждому отчету копии первичных документов – приказы и основания к ним. Разрабатываю или корректирую локальные нормативные акты.

Татьяна, директор по персоналу, аптечная сеть

– Мы полностью передали кадровый учет и расчет заработной платы, на аутсорсинг консалтинговой компании и очень довольны! Получилось дешевле, чем держать в штате кадровиков и бухгалтеров по этому направлению. В нашей службе персонала остались отдел обучения и развития, отдел по внутрикорпоративным коммуникациям, комиссия по корпоративной этике, юрист.

Аутсорсинговое подразделение BDO