Обзор эффективных способов стимулирования труда. Методы стимулирования трудовой деятельности персонала

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http : www . allbest . ru /

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТОРГОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

ИВАНОВСКИЙ ФИЛИАЛ

Кафедра: Менеджмент организации

Учебная дисциплина : Менеджмент

Курсовая работа

Тема: Мотивация и стимулирование труда и методы их совершенствования на предприятии

Выполнил:

студент 3 курса ЭУТП

заочного отделения

Белов А.А.

Проверил:

ст. пр. Виноградова Г.Н.

Иваново 2013

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты стимулирования и мотивации труда

1.1 Понятие, сущность мотивации и стимулирования

1.2 Основные методы стимулирования и мотивации труда

1.3 Особенности современных теорий мотивации

Глава 2. Анализ системы мотивации и стимулирования персонала на ОАО «РЖД» отделении Северной Ж.Д локомотивного депо Иваново

2.1 Характеристика и структура локомотивного депо

2.2 Характеристика и анализ вовлеченности персонала локомотивного депо

2.3 Анализ системы мотивации. Производительность труда и среднемесячной заработной платы

Глава 3. Совершенствование мотивации и стимулирования кадрового потенциала в локомотивном эксплуатационном депо г. Иваново

3.1 Проблемы, связанные с оценкой персонала и выявлением кадрового потенциала в организации

3.2 Совершенствование оценки персонала в организации

Заключение

Список литературы

Введение

Тема данной курсовой работы «Мотивация и стимулирование труда и методы их совершенствования» была выбрана, так как данная тема является, и всегда будет являться, актуальной и чрезвычайно важной для любой фирмы, как Российской, так и зарубежной. Актуальность данной темы обоснована тем, что без мотивации работника невозможно нормальное развитие компании. Используя наиболее современные и передовые методы стимулирования, и применяя тории мотивации, можно добиться значительного улучшения качества работы фирмы. Работники будут более качественно выполнять работу, увеличится общая производительность фирмы, грамотность и квалификация работников, уменьшится текучесть кадров. В данный момент человеческий фактор является одним из наиболее важных факторов производства и работы фирмы, поэтому просто необходимо правильно мотивировать и стимулировать персонал.

Цель исследования данной курсовой работы - рассмотреть и проанализировать основные ошибки мотивирования персонала в России, а также рассмотреть основные теории и методы мотивации, и предложить их использование на практике. мотивация стимулирование персонал

Задачи данной курсовой работы:

1. Проанализировать методы стимулирования и мотивации персонала в России как в общем, так и на примере ОАО «РЖД» отделения северной Ж.Д локомотивного депо Иваново

2. Изучить основные теории мотивации и основные методы стимулирования персонала.

3. Сделать выводы об экономическом эффекте при введении на производстве данных методов.

4. Рассмотреть основные недостатки мотивации и стимулирования персонала отделения Северной Ж.Д

Предметом исследования в данной курсовой работе являются проблемы стимулирования и мотивации труда персонала на ОАО «РЖД» отделения северной Ж.Д локомотивного депо Иваново. В данной курсовой работе было показано, как российская компания успешно использует экономические методы стимулирования труда на производстве, и какие дополнительные методы стимулирования труда работников можно ввести на этом предприятии.

Объект исследования данной курсовой работы - методы стимулирования и мотивации труда. В курсовой работе использовались следующие методы исследования:

Сбор и анализ информации из различных источников и ее последующий анализ

Графический метод

Литературный метод

Табличный метод

Глава 1. Теоретические аспекты стимулирования и мотивации труда

1.1 Понятие, сущность мотивации и стимулирования

В наши дни одним из наиболее значимых и важных ресурсов является человек. Со времени появления школы человеческих отношений, человек стал рассматриваться не просто как бездушное орудие для создания и производства товаров, а как личность, как важнейший фактор производства и успешного функционирования организации. Человека нужно стимулировать и мотивировать в работе. Тогда работник будет ходить на работу с радостью, выполнять все поручения и задания с рвением, старанием и добросовестно. Человек будет получать удовольствие от работы. И, в конечном итоге, это принесет свои плоды - увеличатся прибыли, снизится текучесть кадров, персонал станет более квалифицированным, снизится риск форс-мажора.… Итак, человеческий фактор - главнейший производственный фактор. Человека нужно стимулировать и мотивировать.

Мотивация - это совокупность внешних и внутренних движущих сил, побуждающих человека осуществлять деятельность, направленную на достижение определенных целей, с затратой определенных усилий, с определенным уровнем старания, добросовестности и настойчивости. Одну и ту же работу человек может делать, затрачивая различные усилия. Он может работать в полную силу, а может и в полсилы. Также он может стремиться брать работу легче, а может браться за сложную и тяжелую работу, может выбирать решение проще, а может искать и браться за сложное решение. Все это отражает, какие усилия готов затрачивать человек. И зависит это от того, насколько он мотивирован на затрату больших усилий при выполнении своей работы. .

Виды мотивации:

Внешняя мотивация (экстринсивная) -- мотивация, не связанная с содержанием определенной деятельности, но обусловленная внешними по отношению к субъекту обстоятельствами.

Внутренняя мотивация (интринсивная) -- мотивация, связанная не с внешними обстоятельствами, а с самим содержанием деятельности.

Положительная и отрицательная мотивация. Мотивация, основанная на положительных стимулах, называется положительной. Мотивация, основанная на отрицательных стимулах, называется отрицательной. Пример: конструкция "если я разберу на столе, я получу конфету" или "если я не буду баловаться, то получу конфету" является положительной мотивацией. Конструкция "если я разберу на столе, то меня не накажут" или "если я не буду баловаться, то меня не накажут" является отрицательной мотивацией.

Устойчивая и неустойчивая мотивация. Устойчивой считается мотивация, которая основана на нуждах человека, т.к. она не требует дополнительного подкрепления.

Существует множество мнений и теорий о мотивации. Вообще, мотивация - достаточно спорный и дискуссионный вопрос. Но все теории и мнения сходятся в следующем:

У каждого человека потребности условно разделяются на первичные, биологические, и вторичные - общественные, духовные

При неисполнении каких-либо из первичных потребностей, человек перестает развиваться, не переходит на новый уровень потребностей. Иными словами, не имея еды, теплого крова, и не чувствуя себя в безопасности, человек не может думать о своем духовном развитии.

Правильная мотивация значительно повышает инициативу и качество труда работника, дает ему возможность подходить к труду творчески. В коллективе создается благоприятная атмосфера.

Итак, из этого можно сделать вывод о том, что умелая мотивация работника просто необходима для развития и функционирования фирмы.

Стимулирование труда - способ управления трудовым поведением работника, состоящий в целенаправленном воздействии на поведение персонала посредством влияния на условия его жизнедеятельности, используя мотивы, движущие его деятельностью.

Понятие стимулирования связано с понятием производственного коллектива. Производственный коллектив и каждый его член являются объектами стимулирования. При управлении производственным коллективом основное внимание должно уделяться организации трудового процесса и стимулированию работников. Организации управления производственным коллективом должно предшествовать четкое формулирование стоящих перед ним задач.

Говоря о стимулировании наемных работников, мы подразумеваем всех работников предприятия, а не только производственных рабочих. В связи с этим необходимо разделять понятия "эффективность труда" и "производительность труда" работников. Производительность труда работников определяется не только усилиями самого работника, но и зависит от других причин: ввода новой техники и технологии, применения новых видов сырья и материалов, внедрения более совершенных форм организации производства и труда. Эффективность же труда работников целиком зависит от них самих, от их личных качеств и способностей при прочих равных условиях. Понятия эффективность труда и производительность труда в равной мере оказывают влияние на развитие фирмы, поэтому успешная мотивация и стимулирование увеличивают шансы фирмы на процветание на 50%.

На сегодняшний день важно восстановить роль материального стимулирования на предприятии.

Таким образом, стимулирование наемных работников на предприятии тесно связано с научной организацией труда, в которую входит нормирование труда, представляющее из себя четкое определение круга трудовых обязанностей работника и тех качественных и количественных результатов труда, которые от него требуются.

При стимулировании труда как предоставлении работнику вознаграждения за труд, которое он использует для удовлетворения своих потребностей, необходимо учитывать, что разные люди по-разному подходят к этому вопросу, определяя для себя различные ценности. Так, для человека высокого материального достатка лишнее время для отдыха может быть более значимо, чем дополнительный заработок, который он получил бы за сверхурочную работу. Для многих людей, например, работников, занимающихся интеллектуальным трудом, более значимыми будут уважение со стороны коллег и интересная работа, чем дополнительные деньги, которые он мог бы получить, займись торговлей или став коммерческим агентом.

Поэтому вознаграждение за труд может быть двух типов: внутреннее и внешнее.

Внутреннее вознаграждение - это удовольствие, получаемое человеком от работы, от уважения со стороны коллег, от причастности к коллективу.

Внешнее вознаграждение - это материальные выгоды, продвижение по служебной лестнице, повышение социального статуса.

Поэтому при стимулировании работников, не только материальном, руководителю необходимо выявлять потребности работников, чтобы потребности более низкого уровня удовлетворялись прежде, чем потребности более высокого уровня. При стимулировании работников нужен индивидуальный подход как к работникам разного социального и должностного статуса, так и к отдельным работникам в пределах различных групп.

1.2 Основные методы стимулирования и мотивации труда

В наши дни многие руководители воспринимают стимулирование и мотивацию только как повышение заработной платы работнику. В то же время, более 80% работников в России воспринимают мотивацию точно так же, то есть в России на данный момент в умах людей сложилось мнение, что мотивация может быть только материальной. Это - неправильное понимание столь важной проблемы.

Рассмотрим сначала материальное стимулирование. Повышать заработную плату работнику - не единственный тип материального стимулирования, и к тому же, такая мотивация не всегда действует. К примеру, повысив заработную плату отделу продаж, не обязательно люди начнут работать лучше. Вполне вероятно, и, скорее всего, работники отдела продаж не изменят свое отношение к работе, не станут работать усерднее. Но, если сделать зарплату работника не почасовой, а сдельной, гибкой, уменьшить основную часть, но увеличить работнику его процент от продаж, и в итоге новая заработная плата станет выше предыдущей даже при таком же объеме работы, как раньше, то такой шаг станет отличным стимулом для работника.

Также к материальному стимулированию можно отнести систему премий. Например, на некоторых наиболее развитых предприятиях существует 3 вида премий:

1. Ежемесячные премии. Размер примерно 1\3 от основной заработной платы. Дается работникам, чей результат признан лучшим за прошедший месяц в их подразделении. Премия дается одному работнику в каждом подразделении

2. Квартальная премия. Размер равен средней фактической зарплате работника, включая премии и надбавки. Выплачивается трем лучшим работникам в организации независимо от их подразделения раз в четыре месяца.

3. Годовая премия. Выплачивается лучшему работнику за год. Сумма равна трем фактическим заработным платам работника. Дается раз в год. Следует отметить, что такие премии для организации - это небольшие, несущественные расходы. Но данный метод мотивации позволяет сильно увеличить эффективность труда работников, повышают их инициативу и вносят в организацию положительный дух соперничества

Также можно продать работникам часть акций по очень низкой цене - тогда у всех работников, даже самых низких ступеней, будет стимул работать и делать все для процветания фирмы.

Теперь рассмотрим неэкономические способы мотивации. Наиболее эффективные из них - улучшение условий труда, и создание благоприятной атмосферы в коллективе. Также огромное влияние на качество работы имеет и отношение руководства к саморазвитию служащих. Например, если руководство дает премии за повышения квалификации работников, за получение ими дополнительного высшего образования, посещение семинаров и курсов - тогда качество работы заметно улучшится, работники будут с удовольствием развиваться. Схема методов мотивации персонала представлена ниже.

Рис 1 «Методы стимулирования»

К методам стимулирования можно отнести:

Ценные подарки

Моральные поощрения

Отгулы и доп. отпуска

Привлечение средств персонала под процент

Долевое участие персонала в прибыли

Продажа акций компании (рис.1)

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все методы в разной степени. Так, использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организации. Для достижения максимальной эффективности необходимо применение духовной мотивации.

Рис 2 «Дополнительные методы стимулирования»

Оплата общественного транспорта

Питание на работе

Ссуды работникам

Медицинское обслуживание

Страхование

Обучение за счет компании

Иное (путевки, отдых, оплата бензина)

Оплата жилья

1.3 Особенности современных теорий мотивации

Существуют два подхода к изучению теорий мотивации.

Первый подход основывается на исследовании содержательной стороны теории мотивации. Такие теории базируются на изучении потребностей человека, которые и являются основными мотивом их проведения, а следовательно, и деятельности. К сторонникам такого подхода можно отнести американских психологов Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида Мак Клелланда. рассмотрим подробнее эти теории.

В основе содержательных теорий мотивации находятся потребности человека, то есть ощущение нехватки чего-то, без чего он ощущает состояние дискомфорта, внутреннего и внешнего неравновесия, которое он желает преодолеть. Потребности могут быть врожденными, первичными (естественного происхождения) и приобретенными (социальными). К первым относятся, например, потребности в пище, воде, тепле; ко вторым - в общении, получении знаний, самореализации. Наиболее известными теориями мотивации этой группы являются:

теория иерархии потребностей, разработанная Маслоу;

теория ERG, разработанная Альдерфером;

тория приобретенных потребностей МакКлелланда;

теория двух факторов Герцберга.

Теория А. Маслоу.

Маслоу утверждал, что поведение человека зависит от того, какой из пяти основных видов потребностей является на данный момент доминирующим. Каждый человек в одно и то же время имеет потребности всех пяти типов, но сила каждой потребности в какое-то конкретное время зависит от личностных приоритетов человека. В зависимости от этих приоритетов выстраивается иерархия потребностей.

Менеджер, который знает уровень потребностей своего подчинённого, может предвидеть, какой тип потребностей будет доминировать у него в будущем, и, следовательно, может выбрать наиболее эффективный мотиватор.

Рассмотрим все пять уровней иерархии потребностей Маслоу:

1. Физиологические потребности.

Состоят из основных, первичных потребностей человека, иногда даже неосознанных. Иногда, в работах современных исследователей, их называют биологическими потребностями. Применительно к рабочей среде, это потребности в заработной плате, отпуске, пенсионном обеспечении, перерывах, благоприятных рабочих условиях, освещении, отоплении и вентиляции.

2. Потребность в безопасности.

Как только физиологические потребности удовлетворены, на передний план выходит потребность в безопасности. Эти потребности отражают желание сохранить уже полученные награды и положение и защитить себя от опасности, вреда, угроз, травм, потерь или лишений. В организациях эти потребности имеют форму борьбы служащих за безопасность работы, введения системы старшинства, организацию профсоюзов, безопасные условия работы, дополнительные льготы, страховку и выходное пособие.

3. Социальные потребности.

Когда достигнуто удовлетворение физиологических потребностей и потребностей в безопасности, внимание человека перемещается на потребность в дружбе, любви и принадлежности. Как «социальные животные», люди испытывают желание нравиться другим и хотят удовлетворить свои социальные потребности на работе. Это происходит путём вхождения в формальные и неформальные рабочие группы, путём сотрудничества с другими рабочими и принятия участия в разнообразной совместной деятельности.

4. Потребности в уважении.

Эти потребности могут принимать две различные формы. Первая - это потребность в самоуважении, т.е. удовлетворение самим собой. Самоуважение тесно связано с чувством достижения цели, компетентности, знаний, зрелости и зависимости. Вторая форма - потребность в уважении других людей. Эта потребность связана с репутацией, общественным признанием, статусом внутри группы. В любой организации награды, которые могут удовлетворить потребность в уважении, включают в себя почётные звания, другие формы признания, похвалы, дополнительные обязательства и продвижение по службе.

5. Потребности в самореализации и в самовыражении.

Когда удовлетворены потребности четырёх нижних уровней, человек фокусирует своё внимание на удовлетворении потребности в самореализации. Пытаясь этого достичь, люди стараются реализовать весь свой потенциал, увеличить свои способности и быть «лучшими». Такая потребность в самовыражении является самой высокой из всех человеческих потребностей.

Факт, что человеческие потребности можно расположить в иерархическом порядке, имеет важное значение. Во-первых, потребности нижних уровней должны быть удовлетворены в первую очередь, только после этого можно обращаться к потребностям более высоких уровней.

Кроме этого, стоит учесть, что потребности низших уровней формируют тот фундамент, на котором строятся потребности высших уровней. Только в том случае, если потребности низшего уровня остаются удовлетворёнными, у менеджера есть шанс добиться успеха, мотивируя рабочих через удовлетворение потребностей более высокого уровня.

Очень важное значение имеет идея достаточности. Человек никогда не испытает чувства полного удовлетворения своих потребностей. Большинство людей хотят ещё больше денег, безопасности, друзей, уважения и самоуверенности, независимо от того, сколько они уже всего добились. Таким образом, человек двигается вверх по иерархии не в случае, когда его потребности полностью удовлетворены, а когда они достаточно удовлетворены.

Теория мотивации Мак Клеланда

В своей теории Дэвид Мак Клеланд утверждает, что любая организация предлагает человеку возможности для удовлетворения трёх потребностей высшего уровня: потребность во власти, в успехе и в принадлежности. Его наиболее популярные идеи заключаются в том, что потребность в успехе положительно влияет не только на работу служащих, но и на работу менеджеров всех уровней управления.

Потребность в успехе лежит в иерархии потребностей Маслоу где-то между уважением и самовыражением. Человек, ориентированный на достижение успеха, обычно приемлет достаточно высокий уровень риска, хочет знать о конкретных результатах своей работы, хочет нести ответственность за решение каких-либо проблем, и имеет тенденцию к постановке реальных целей. Кроме этого, он обладает серьёзными навыками в плане организации и планирования.

Потребность во власти также находится между потребностями в уважении и самовыражении Маслоу. Эта потребность является выражением желания человека оказывать влияние на других людей. Мак Клеланд рассматривал эту потребность как позитивную и тесно связывал её с желанием добиться руководящей должности. Он утверждал, что существует несколько стадий в развитии представления человека о власти, и что менеджеров можно убедить отказаться от мысли, что человек не должен пытаться оказывать влияние на других. Наоборот, эффективный лидер и менеджер должен быть самоотверженным альтруистом, преданным целям организации и старающимся привить чувство преданности организации своим подчинённым.

То, что Мак Клеланд называл потребностью в принадлежности, очень похоже на то, о чём говорил Маслоу. Эта потребность отражает желание человека иметь близкие, дружеские отношения с другими людьми. Люди с острой потребностью в принадлежности наиболее часто добиваются успеха в работе, требующей высокого уровня социального взаимодействия, где межличностные отношения особенно важны.

Теория ERG К. Альдерфера .

Эта теория считается сравнительно новой концепцией в рамках содержательного подхода к мотивации. Альдерфер также выделяет три группы потребностей. Во-первых, это потребности существования, примерно соответствующие двум нижним группам потребностей Маслоу. Во-вторых, потребности связи, нацеленные на поддержание контактов, признание, самоутверждение, обретение поддержки, групповой безопасности, охватывающие третью, а также частично вторую и четвертую её ступени. В-третьих, потребности роста, выражающиеся в стремлении человека к признанию и самоутверждению, в основном эквивалентные двум верхним ступеням пирамиды Маслоу.

Как и Маслоу, Альдерфер рассматривает потребности в рамках иерархии, однако в отличии от него считает возможным переход от одного их уровня к другому в различных направлениях. Например, при невозможности удовлетворить потребности высшего уровня вновь возвращается к низшему и активизирует свою деятельность здесь, что создаёт дополнительные возможности для мотивации.

Теория двух факторов Фредерика Герцберга .

Теория Герцберга была выведена в результате исследования, в которое было вовлечено двести инженеров и бухгалтеров. Всем им было задано два вопроса: «Можете ли вы детально описать, когда вы чувствуете себя исключительно хорошо на работе?» и «Можете ли вы детально описать, когда вы чувствуете себя на работе исключительно плохо?».

Герцберг обнаружил в ответах две ясно различимые группы потребностей. Первую он назвал гигиеническими факторами или поддерживающими. В эту группу входили те факторы или условия, при отсутствии которых служащие не получали удовлетворения от работы. Эти гигиенические факторы включают в себя политику компании и администрации, отношения с начальством, условия работы, размер заработной платы, отношения с коллегами, личная жизнь, статус и безопасность.

Эти факторы имеют ценность только в том случае, если после завершения работы служащий получает ещё и дополнительную награду.

Вторую группу факторов Герцберг назвал мотиваторами или удовлетворителями. Это такие условия работы, при наличии которых достигается высокий уровень мотивации служащих и удовлетворения от работы. При отсутствии этих условий невозможно получить ни эффективной мотивации, ни удовлетворения. Мотиваторы включают в себя достижение цели, признание, работу как таковую, ответственность, продвижение по службе и возможности для личного роста.

Итак, в работах Герцберга приводятся доказательства того, что существует два совершенно различных типа факторов, которые могут вызывать желаемое целенаправленное поведение:

Гигиенические факторы, в лучшем случае, могут вызвать всего лишь удовлетворительный уровень мотивации.

Мотиваторы же могут быть использованы для стимулирования более высокого уровня мотивации, если гигиенические потребности, в свою очередь, в достаточной мере удовлетворены.

Основное значение двухфакторной теории заключается в том, что менеджеры должны быть очень осторожны и не делать ударения на гигиенические факторы, как на основные, при удовлетворении потребностей, когда потребности низшего уровня уже достаточно удовлетворены. И наоборот, менеджеры не должны тратить время и средства, предлагая своим служащим разнообразные мотиваторы до того, как будут удовлетворены гигиенические потребности.

Наверное, наиболее удивительным и неожиданным открытием, полученным в результате проведённых Герцбергом исследований, стал тот факт, что деньги однозначно были отнесены к разряду гигиенических факторов, а отнюдь не мотиваторов. Деньги имеют важное значение для большинства служащих, как из-за их покупательной способности, так и из-за статуса, который имеет их владелец. Однако менеджеры оказывают себе и своим организациям плохую услугу, когда воспринимают деньги как совершенное средство для удовлетворения всех потребностей, которые могут возникнуть у служащих.

Как видно, каждая из теорий имеет что-то особенное, отличительное, что дало ей возможность получить широкое признание теоретиков и практиков и внести существенный вклад в разработку знаний о мотивации. Однако при этом, несмотря на принципиальные различия, все четыре вышеописанные теории имеют нечто общее позволяющее установить определенные параллели между ними. Характерной особенностью всех четырех теорий является то, что они изучают потребности и дают классификацию потребностей позволяющую делать некие выводы о механизме мотивации человека. Сравнивая классификации всех четырех теорий, можно отметить, что выделенные в различных теориях группы потребностей достаточно определенно соответствуют друг другу.

Так, например, потребность достижения в теории МакКлелланда созвучна потребности самовыражения в пирамиде Маслоу, потребности роста в теории Альдерфера и группе потребностей, входящих в набор мотивирующих факторов, теории Герцберга. Такое же соответствие можно установить и для других групп потребностей.

Для рассмотренных концепций присуще две общие характеристики.

Во-первых, данные концепции в очень наглядном виде, четко и ясно излагают определенный взгляд на мотивацию - взгляд, подтвержденный эмпирическими исследованиями и уже достаточно продолжительное время использовавшийся в практике управления. В наибольшей мере данное утверждение относится к теориям Маслоу и Герцберга. Поэтому для того, чтобы лучше понимать мотивацию работников, менеджеры обязательно должны быть знакомы со всеми четырьмя теориями.

Во-вторых, все четыре теории основное внимание уделяют анализу факторов, лежащих в основе мотивации, и в то же время практически не уделяют внимания анализу процесса мотивации. Это указывает на основной недостаток содержательных теорий, существенно ограничивающий возможности их непосредственного практического применения.

Процессуальные теории

Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

В современной управленческой практике существует ряд теорий, которые достаточно подробно описывают процесс мотивации:

Теория ожидания В. Врума

Теория справедливости

Теория постановки целей

Концепция партисипативного управления

Теория мотивации Л. Портера - Э.Лоулера

Теория ожидания В. Врума

Большинство современных процессуальных теорий мотивации рассматривают мотивацию как процесс управления выбором. Такое определение мотивации впервые дал Виктор Врум. Он утверждал, что люди постоянно находятся в состоянии мотивации. Таким образом, согласно Вруму, для того, чтобы быть успешным менеджером, необходимо показывать подчинённым, что направление их усилий на достижение целей организации приведёт к скорейшему достижению их личных целей. Согласно теории ожидания Врума, подчинённые работают наиболее продуктивно, когда они уверены, что оправдаются их ожидания в трёх областях:

ожидания в отношении «затраты труда - результатов» (З-Р) - это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами;

ожидания в отношении «результатов-вознаграждений» (Р-В) - эти ожидания определённого вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов; третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания - ценность полученного поощрения или вознаграждения.

А. Ожидания в отношении затрат труда - результатов.

Когда человек спрашивает себя, «В какой степени я могу ожидать, что мои усилия приведут к количественным и качественным результатам, которые нужны моему менеджеру?», то ответ на него выражается термином «ожидания в отношении «затраты труда - результаты»». Чем сильнее ожидание, что усилия приведут к желаемому результату, тем больше вероятность, что этот человек качественно выполнит поставленную перед ним задачу.

Б. Ожидания в отношении «результаты труда - вознаграждение».

После того, как служащий оценит ясность того, что он сможет выполнять данную работу успешно, он задаёт себе вопрос: «Если я должным образом выполню эту работу, какого я могу ожидать вознаграждения, соответствует ли оно тому вознаграждению, которое я хочу получить?». Неуверенность возникает в том случае, когда рабочий вынужден полагаться на других при раздаче обещанных вознаграждений. Чем крепче уверенность рабочего в том, что менеджер выплатит обещанное им вознаграждение, тем выше вероятность того, что рабочий станет усердно выполнять задание, данное им менеджером.

В. Ценность вознаграждения.

Даже если служащие уверены в том, что они могут выполнять ту работу, которую от них ждёт менеджер, и что они получат обещанное им вознаграждение, они всё равно задают себе, возможно, наиболее трудный вопрос: «Если я получу то вознаграждение, которое хочу получить, будет ли оно достаточно ценным для меня и смогу ли я с его помощью удовлетворить свои основные потребности?». Согласно теории ожидания ответ на этот вопрос заключается в измерении ценности вознаграждения.

Ценность вознаграждения, является наиболее важным элементом теории мотивации и, к сожалению, не всегда берётся в расчёт менеджерами.

Самая «популярная» проблема, возникающая по поводу ценности вознаграждения, заключается в том, что люди редко уделяют достаточно времени и внимания тщательной оценке своих потребностей. Более того, т.к. за деньги действительно можно купить множество вещей, которые способны удовлетворить самые разные потребности, подчинённые очень часто входят в заблуждение и начинают верить, что деньги - это самое лучшее вознаграждение. Такие идеи приводят к разочарованию и неудовлетворению. Служащие, которые пытаются получить удовлетворение от работы только с помощью денег, часто страдают от недостатка самоуважения, чувства невостребованности своего интеллекта, навыков и способностей.

Г. Валентность.

Маслоу использовал термин «доминирование» для определения общего уровня потребностей, удовлетворение которых будет руководить действиями людей. Но как менеджеру определить, какое из многочисленных вознаграждения является на данный момент средством удовлетворения потребностей того или иного подчинённого? Чтобы ответить на этот вопрос, Врум использует термин «валентность» для определения силы предпочтения того или иного вознаграждения.

По Вруму, валентность - это мера ценности или приоритетности. Валентность вознаграждения измеряется от высоко положительной (1.00) до строго отрицательной (-1.00). Хотя понятие валентности является довольно абстрактным, оно позволяет людям сравнивать свои запросы. На основе общих теоретических предпосылок Врумом была построена модель теории ожидания.

Основу модели теории ожидания составляют четыре вышеперечисленные концепции. Мотивация человека направлена на комбинацию ожиданий, ценного и валентного вознаграждения, которая обеспечит наилучшее удовлетворение потребностей.

Теория справедливости .

Теория справедливости, популяризированная Дж. Стэйси Адамсом, постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Эта теория базируется на утверждении, что при определении фокуса своего целенаправленного поведения служащие учитывают две фундаментальные оценки:

«Что я даю организации?» этот вклад включает в себя усилия, опыт, образование, навыки и подготовку.

«Какое вознаграждение я получу, особенно по сравнению с вознаграждением других служащих, выполняющих такую же работу?». Вознаграждение в данном случае может иметь разнообразную форму: заработная плата, дополнительные льготы, премии, условия работы и показатели статуса.

При проведении этих двух оценок, человек в уме выводит определённое соотношение, характеризующее справедливость руководства по отношению к нему. Человек чувствует, что к нему относятся справедливо, если отношения вознаграждений к затратам равны между собой.

Теория справедливости, возможно, самая лёгкая для восприятия из всех мотивационных моделей, и она обладает наибольшей ценностью для менеджера, который хочет понять мотивацию своих подчинённых. Старое выражение «Обманул меня раз - позор тебе, обманул меня дважды - позор мне!» особенно хорошо подходит к отношениям между менеджером и служащими.

Теория постановки целей и концепция партисипативного управления .

К процессному подходу принадлежит также теория постановки целей, основным автором которой является Эдвин Лок. Теория исходит из того, что люди субъективно в той или иной степени воспринимают цель организации как свою собственную и стремятся к ее достижению, получая удовлетворение от выполнения требующейся для этого работы. Причем ее результативность во многом определяется такими характеристиками целей как приверженность человека к ним, их приемлемость, сложность и т.п.

Если цели реальны, то, чем они выше, тем больших результатов добивается человек в процессе их достижения; в противном случае цели перестают быть средством мотивирования. К высоким результатам ведет ясность и определенность целей, четкость и конкретность в их постановке. В то же время их расплывчатость вызывает распыление усилий, а поэтому и соответствующий результат. Чем выше приемлемость целей для работника, тем упорнее он будет следовать им, несмотря на сложность, специфичность и иные препятствия. Но особенно велика роль в успешной реализации целей приверженности им, а также надлежащая организация работы и способности исполнителей.

Значительное воздействие на мотивацию работника оказывает в соответствии с теорией постановки целей и полученный результат. Если он позитивен, исполнитель остается удовлетворенным собой и его мотивация повышается, а в противоположном случае происходит обратное.

На удовлетворенность или неудовлетворенность достигнутым результатам влияет его внутренняя и внешняя оценка. С внешней оценкой могут быть связаны определенные коллизии. Например, стремясь получить высокую оценку, исполнитель может брать на себя заниженные обязательства, в то же время, несмотря на очень большую проделанную работу, невыполнение ее в полном объеме, даже в связи с объективными трудностями, оценку снижает, а, следовательно, приводит к демотивации человека.

Теория мотивации Л. Портера - Э. Лоулера

Комплексная процессуальная теория мотивации, известная как модель Портера - Лоулера, построена на основных элементах теории ожидания и теории справедливости. Двое исследователей Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали модель, включив в нее пять переменных величин:

Затраченные усилия

Восприятие

Полученные результаты

Вознаграждение

Уровень удовлетворенности

Содержание модели Портера-Лоулера сводится к следующему: чтобы достичь определенных результатов и получить достойное вознаграждение, человек затрачивает усилия, зависящие от его способностей, опыта и квалификации. При этом размер усилий определяется ценностью вознаграждения. Значительное влияние на результаты оказывает осознание человеком своей роли в процессе труда. Так же как и в теории постановки целей, вознаграждения могут быть внутренними (чувство удовлетворения о выполненной работы, чувство компетентности и самоутверждения) и внешние (повышение оплаты труда, премия, благодарность руководителя, продвижение по службе). Восприятие вознаграждения определяет уровень удовлетворенности, который, в свою очередь, будет влиять на поведение человека в будущем.

О теориях

В рамках процессуальных теорий мотивации предполагается мотивирующая роль потребностей, мотивация рассматривается с точки зрения того, что же заставляет человека направлять усилия на достижение различных целей.

Теория ожиданий основывается на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда будет уверен в большой вероятности удовлетворения за этот счет своих потребностей или достижения цели. Мотивация является функцией фактора ожидания «затраты труда - результаты», ожидания -- «результаты - вознаграждение» и валентности (т.е. относительной степени удовлетворения). Наиболее эффективная мотивация достигается, когда люди верят, что их усилия обязательно позволят им достичь цели и приведут к получению особо ценного вознаграждения. Мотивация ослабевает если вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается людьми невысоко.

В рамках теории справедливости предполагается, что люди подвергают субъективной оценке отношение вознаграждения к затраченным усилиям и сравнивают его с тем, что, как они считают, получили другие работники за аналогичную работу. Несправедливое, по их оценкам, вознаграждение приводит к возникновению психологического напряжения. В целом, если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затрачиваемые усилия. Если же он считает свой труд переоцененным, то он, напротив, оставит объем затрачиваемых усилий на прежнем уровне или даже увеличит его.

Модель Портера-Лоулера основывается на том, что мотивация является функцией потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения. Результативность труда работника зависит от приложенных им усилий, его характерных особенностей и возможностей, а также оценки им своей роли. Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено. Согласно модели Портера-Лоулера результативность труда порождает удовлетворенность, а вовсе не наоборот, как считают сторонники теории человеческих отношений.

Теория постановки целей исходит из того, что поведение человека определяется теми целями, которые он ставит перед собой, так как именно ради достижения поставленных перед собой целей он осуществляет определенные действия.

Идеи партисипативного управления могут быть соотнесены с идеями теорий мотивации, опирающихся на анализ потребностей человека. Участие в принятии решения, в постановке целей и в их последующей реализации способствует удовлетворению потребности в достижении. Аналогично более широкое участие в решении вопросов жизни организации способствует удовлетворению потребностей в самореализации и самоутверждении. Определенная связь имеется между партисипативным управлением и теорией ожидания, так как, участие в принятии решения делает для работника более реальным и ясным, что ему ожидать в качестве результата своей деятельности и каковым может быть вознаграждение за его деятельность.

Вывод :

Из всего вышесказанного можно сделать следующие выводы: содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. А процессуальные теории концентрируются на причинах, по которым люди выбирают определенное поведение, причинах того, почему они реагируют на организационные события так, как они реагируют.

Каждая из теорий имеет что - то особенное, отличительное, что дало ей возможность получить широкое признание теоретиков и практиков и внести существенный вклад в разработку знаний о мотивации. Несмотря на принципиальные различия, все теории имеют общее, позволяющее установить определённые параллели между ними. Характерной особенностью всех теорий является то, что они изучают потребности и дают их классификацию.

Глава 2. Анализ системы мотивации и стимулирования персонала на ОАО РЖД Северной Ж.Д локомотивное депо Иваново

2.1 Характеристика и структура локомотивного депо

В отечественной истории развития железнодорожного транспорта Локомотивное хозяйство традиционно выступало инициатором и проводником идей и действий, направленных на повышение качества железнодорожного обслуживания и железнодорожных перевозок в силу повышенной технологической и организационной сложности процессов эксплуатации, технического обслуживания и ремонта (ТОиР) локомотивов. В начале семидесятых годов прошлого века в локомотивном хозяйстве усилиями ведущих отраслевых институтов была разработана комплексная система управления качеством продукции, которая стала одной из первых и лучших, среди разработанных в стране систем, пригодных для сервисных организаций.

Локомотивные депо того периода разрабатывали и применяли в своей деятельности стандарты предприятий, регламентирующие деятельность в области качества, многие из которых не потеряли своей актуальности и по своему содержанию и сегодня соответствуют требованиям международных стандартов. К сожалению, в условиях последующего застоя и кризиса отечественной экономики многие достижения того периода не были должным образом закреплены или утрачены. В новых условиях экономического развития с первых дней создания ОАО «РЖД» в локомотивном хозяйстве возобновлены работы в области качества. В 2008 году был проведен ряд мероприятий по реформированию локомотивного хозяйства. На первом этапе, на базе 10 локомотиворемонтных заводов создано дочернее общество ОАО "Желдорреммаш", которое в перспективе должно обеспечить всю потребность локомотивного хозяйства ОАО "РЖД" в заводском ремонте локомотивов, локомотивного оборудования и поставках запасных частей. Вторым этапом реформирования стало разделение локомотивных депо на две составляющие - эксплуатационную и ремонтную, создание вертикали управления - Дирекции по ремонту тягового подвижного состава. В ее состав с железных дорог было передано 16 территориальных дирекций, 111 ремонтных локомотивных депо. На третьем этапе реализуются основные задачи по оптимизации локомотивного комплекса в условиях создания холдинга "РЖД".

В настоящее время завершена работа по выделению Дирекции тяги в единую вертикаль управления. Дирекция тяги является самым сложным участком работы, который предполагает формирование единого центра ответственности за обеспечение эксплуатационной работы, содержание локомотивного парка, подготовку, обучение и использование локомотивных бригад. Инвентарный парк локомотивов ОАО "РЖД" по состоянию на 1 января 2011 года составляет 20,3 тыс. единиц, из них 9,8 тыс. электровозов и 10,5 тыс. тепловозов. В настоящее время эксплуатируемый парк локомотивов достаточен для обеспечения всех потребностей в перевозках.

Для поддержания технического состояния парка ОАО "РЖД" организовано проведение модернизации локомотивов с продлением срока службы, заменой дизелей грузовым тепловозам. В январе-августе 2011 года предприятиями ОАО "Желдоррмеммаш" отремонтировано 762 электровоза и 603 тепловоза. В настоящее время проводится масштабная целенаправленная работа по развертыванию системы сервисного обслуживания локомотивов, как существующих серий, так и новых, поставляемых на сеть, создающая стимул для производителей к повышению их надежности и совершенствованию конструкции.

Структура и ее элементы

Под структурой управления Депо понимается комплексная характеристика, включающая состав и линейную подчиненность структурных подразделений в составе Депо, функциональную подчиненность и подведомственность структурных подразделений, а также нормативное и фактическое распределение функций между структурными подразделениями.

Общее руководство всей работой возложено на начальника депо, у которого в подчинении три заместителя:

Главный инженер депо;

Заместитель по эксплуатации;

Заместитель по кадрам и социальным вопросам.

Главный инженер выполняет работу по определению перспектив развития предприятия и реализации комплексных программ по всем направлениям совершенствования, реконструкции и технического перевооружения действующего производства. Также в его функции входит обеспечение постоянного повышения уровня технической подготовки производства, его эффективности, экипировке и ремонте.

В функции заместителя по эксплуатации входит обеспечение перевозок квалифицированными локомотивными бригадами; обеспечение безопасности движения железнодорожного транспорта и недопущение возникновения аварийных ситуаций, снижение последствий возможных аварий. Также они должны контролировать содержание в технически исправном состоянии закрепленного оборудования, локомотивов и грузоподъемных кранов на железнодорожном ходу. Заместители по эксплуатации выполняют работы по экипировке локомотивов, грузоподъемных кранов на железнодорожном ходу в соответствии с действующими нормативами; обеспечивают выполнение Правил технической эксплуатации железных дорог, внутренних документов Октябрьской Дирекции Тяги и выполнение мероприятий по предупреждению аварий, крушений и случаев брака в работе.

Заместитель по кадрам и социальным вопросам занимается укреплением государственной и трудовой дисциплины и повышением квалификации и подготовки кадров. Также в его обязанности входит развитие подсобно-вспомогательной деятельности, повышающей рентабельность работы и способствующей улучшению социального положения работников Депо.

Общую численность работников депо определяют исходя из планируемого объема работы и плановой производительности труда. Основными группами работников локомотивного депо являются рабочие локомотивных бригад, рабочие по техническому обслуживанию и ремонту локомотивов, цеховой персонал и штат управления депо.

Определяют явочный и списочный состав работников. Явочный состав - это численность работников непосредственно участвующих в производственном процессе. Списочный состав - это все работники, оформленные приказом на работу. Списочный состав больше явочного на величину равную числу отсутствующих на работе (отпуск, болезнь, выполнение государственных обязанностей и др.)

Списочный контингент определяется по формуле:

Чсп = Чяв *(1+ Кзам),

где Кзам - коэффициент замещения работников на период отпуска, болезни, др.

Этот коэффициент (К зам) определяют как отношение суммарного числа рабочих дней отпуска, невыходов на работу по болезни и другим причинам (t н) к числу рабочих дней в году (Тр).

Кзам = tн/Тр

Число рабочих дней в году (Т р) находится из выражения:

Тр = 365 - (tв + tп + tотп + tб + t др пр),

t н = tотп + tб + t дрпр,

где tв -- число выходных дней в год

tп --- число праздничных дней в году;

tотп - продолжительность отпуска в рабочих днях;

tб - число дней невыхода на работу по болезни;

tдр.пр --- число дней невыхода на работу в связи с выполнением государственных обязанностей и другим причинам.

Численность руководящих инженерно-технических работников и служащих принимается в соответствии с Типовыми штатами и нормативами, с учетом конкретных условий работы депо, установленной для группы по оплате труда.

Численность работников локомотивного депо Б. складывается из двух частей - зависящей и независящей от объема выполняемых работ. К зависящей относятся локомотивные бригады, рабочие по текущему ремонту подвижного состава.

За анализируемый период с 2008 по 2010 год произошло сокращение контингента, в общем, по депо на 242 человека. По производственным группам численность изменялась неравномерно, так перевозкам в целом произошло сокращение на 254 человека. Локомотивные бригады увеличились на 49 человек, в связи с увеличением объема перевозок и за счет приема локомотивных бригад по разрешению начальника дороги. Численность на текущем ремонте уменьшилась на 54 человека. Произошло сокращение контингента остальных работников на 256 человек.

Понятие и оценка значения мотивации персонала в деятельности предприятий. Описание основных методов стимулирования труда. Общий анализ деятельности и структуры управления компании НОУ "Best Teach". Пути совершенствования мотивации персонала организации.

дипломная работа , добавлен 18.12.2012

контрольная работа , добавлен 18.11.2014

Характеристика основных методов, моделей мотивации труда и способов стимулирования персонала. Потребности, интересы, мотивы и стимулы, как факторы, которые заставляют человека действовать и усиливают его действия. Мотивации персонала компании Parallels.

курсовая работа , добавлен 02.06.2011

Аспекты совершенствования системы стимулирования труда персонала предприятия. Анализ эффективности деятельности ОАО "ВПЗ" в области стимулирования и мотивации труда. Пути совершенствования системы стимулирования труда и их экономическое обоснование.

дипломная работа , добавлен 17.06.2011

Сущность мотивации и стимулирования персонала предприятия. Нормативно-правовые аспекты стимулирования персонала на предприятии. Методы повышения трудовой мотивации. Внедрение более прогрессивных методов управления на примере ООО "СК "Центурион".

дипломная работа , добавлен 20.05.2012

Изучение мотивации и стимулирования трудовых ресурсов персонала. Сравнительный анализ основных теорий мотивации. Деятельность завода Бутилкаучука, как структурного подразделения ОАО "Нефтекамскнефтехим" и анализ использования трудовых ресурсов на нем.

дипломная работа , добавлен 24.11.2010

Мотивация и стимулирование персонала в организации. Основы построения системы стимулирования. Обзор основных теорий мотивации. Основные подходы к мотивации и стимулированию трудовой деятельности. Методология систем мотивации персонала.

дипломная работа , добавлен 26.06.2003

Понятие и сущность мотивации. Стимулирование как способ управления персоналом. Основные виды традиционного и современного стимулирования труда. Оценка системы мотивации и стимулирования персонала на предприятии. Повышение профессиональной квалификации.

В настоящее время многие руководители задумываются о том, каким образом можно повысить эффективность работы персонала. Как правило, самым простым способом является повышение заработной платы или выплата премии. Но в современных реалиях компании не имеют возможности постоянно мотивировать сотрудников с помощью денежных средств. На первый план выходит такое явление, как нематериальное стимулирование.

Что это такое?

Под нематериальным стимулированием понимается поощрение работников без использования денежных ресурсов. Именно этот вид мотивации в последнее время стал более востребован и эффективен. Для многих людей важны карьерный рост, комфорт на рабочем месте, дружелюбная атмосфера внутри коллектива. Если компания заинтересована в своих сотрудниках, они ответят тем же. Нематериальное стимулирование трудовой деятельности поможет работникам более уверенно себя чувствовать в организации, а также повысит уровень лояльности.

Этот вид мотивации отлично подойдёт для той категории персонала, которая стремится к развитию и, соответственно, повышению в должности. Есть работники, единственное желание которых выражается в том, чтобы их не трогали и своевременно выплачивали заработную плату. Таким работникам нематериальное стимулирование не поможет. Для того чтобы определить, кто из сотрудников относится к той или иной категории, рекомендуется произвести тестирование.

Типы стимулирования

Наиболее популярная классификация включает в себя разделение на две группы: материальная и нематериальная мотивация. Также существует распределение стимулов на индивидуальные и коллективные.

Материальное стимулирование представляет собой оплату труда сотрудников, выдачу премий и бонусов. Этот вид мотивации считается самым эффективным, так как большинство людей, независимо от должности, ценят денежное вознаграждение. Компании необходимо ежегодно пересматривать систему оплату труда и добавлять премии за качественно выполненную работу.

Также существует нематериальная мотивация косвенного характера, которая выражается в выдаче оплачиваемых больничных и отпусков. Помимо этого, компании иногда предоставляют медицинскую страховку, льготы на получение кредита, обучение в целях повышения квалификации и др.

Нематериальное стимулирование выражается в предоставлении возможности карьерного роста, выдаче грамот и благодарностей от руководства, хороших отношениях в коллективе, проведении мероприятий. Последние отлично подходят для того, чтобы повысить сплочённость работников. Это, в свою очередь, положительно скажется на их производительности.

В западных странах очень популярно понятие team building, что в переводе означает «командообразование». Оно предполагает совместные поездки на различные конкурсы, участие в развлекательных мероприятиях, спортивных соревнованиях. Российские компании постепенно начинают внедрять такую практику.

Несмотря на то, что нематериальная мотивация не предполагает выдачи денежных средств работникам, это не значит, что компания не должна вкладывать финансы в её реализацию.

Принципы построения системы стимулирования

Комплекс мероприятий, направленных на развитие нематериальной мотивации, создаётся индивидуально для каждой компании. При создании системы необходимо учитывать корпоративную культуру организации, возможности развития, цели и задачи. Не менее важными факторами в этом вопросе являются пол и возраст сотрудников, жизненная позиция и статус. Таким образом, можно понять, какие приоритеты у человека в работе и жизни.

Но несмотря на индивидуальность каждого предприятия, существуют общие основополагающие принципы, на которые должны опираться абсолютно все компании для построения системы мотивации. Всего выделяют три главных положения:

1. При создании системы нужно опираться на цели и задачи отдельно взятой компании. Подбирая методы стимулирования, следует учитывать то, как они помогут работникам в выполнении стратегических планов.

2. Немаловажным элементом являются ресурсы компании, её бюджет. Ведь легко представить ситуацию, когда отличным мотивирующим решением будет выдача сертификатов повышения квалификации сотруднику N, но организация на это не может выделить средства.

3. Индивидуальные потребности работников. Конечно, проще выявить запросы среднего сотрудника, одинаковые для всех. Но этот способ не так эффективен, как создание мотиваторов для каждого работника.

Формы нематериальной мотивации

Эффективность нематериального стимулирования трудно переоценить, ведь далеко не всё можно купить за деньги. Лояльность персонала, хорошее отношение к руководству, дружеская атмосфера являются основополагающими положениями, без которых в компании будет твориться хаос. К нематериальному стимулированию относится:

1. Творческая составляющая. Здесь необходимо дать возможность работникам проявить себя, улучшать свои качества с помощью обучения или командировок. Самореализация очень важна для амбициозного человека, и нельзя обделять данный факт вниманием.

2. Организационная мотивация. Основным принципом здесь является повышение чувства удовлетворённости работой в компании. Это достигается с помощью привлечения работников при решении проблем предприятия, предоставления права голоса. Таким образом, работник будет уверен в завтрашнем дне, станет самостоятельным.

3. Моральная мотивация. Выражается в основном публичными поощрениями в виде грамот, медалей или просто устной благодарностью от администрации. Также сюда входит стимулирование персонала свободным временем, то есть возможность гибкого графика работы, продолжительного отпуска, отгула и т. д. Этот способ поможет сотруднику справиться с нервным напряжением и физической усталостью.

4. Обучение. Мероприятия нематериального стимулирования могут проводиться как внутри организации, так и вне её. Сотрудники всегда ценили возможность развиваться, повышать свою квалификацию. Наиболее эффективными способами обучения внутри компании являются ротация и смена рабочего места. Вне предприятия повышать уровень своих знаний и умений довольно затратно для организации, однако это приносит большие плоды.

Требования к системе нематериального стимулирования работников

Выделяют пять основных правил, которые помогут построить грамотную концепцию:

1. Она должна решать тактические задачи компании. То есть мотиваторы, выбранные для конкретной организации, должны быть направлены на решение первоочерёдных проблем.

2. Система должна охватывать всех работников. Это означает, что выбранные методы стимулирования должны воздействовать как на менеджеров, так и на производственных рабочих.

3. Важным фактором является ступень развития организации. Например, для семейного бизнеса мотиватором выступает энтузиазм. Когда компания переходит на новый этап, нематериальное стимулирование должно также развиваться и ставить новые задачи.

4. Верный выбор методов. Нематериальные способы стимулирования должны быть направлены на создание тех факторов, которые мотивируют всех сотрудников. Для этого нужно собрать сведения о них и узнать потребности.

5. Постоянное развитие. Однообразная система мотивации со временем устареет и уже не будет побуждать к действию. Поэтому нужно позаботиться о ежегодной разработке новой концепции.

Японская практика

Ни для кого не секрет, что Страна восходящего солнца является одной из самых развитых в плане отношения к персоналу. В середине XX века произошёл сильнейший прорыв в экономике государства, получивший название «японское чудо». Такого успеха страна смогла достичь благодаря внедрению в систему управления персоналом три принципа:

Пожизненный наём;

Стаж работы и возраст влияют на возможность повышения в должности;

Организация профсоюзного движения.

Благодаря этому Япония избежала простоя в производстве, более того, стала страной, которая до сих пор одна из первых внедряет различные новейшие технологии в нашу жизнь.

Нематериальное стимулирование сотрудников основано здесь на групповой психологии. Люди собираются в группы и выполняют производственные задачи вместе, что способствует сплочению коллектива и достижению их личных, индивидуальных целей.

Инструменты нематериальной мотивации

Каждая компания строит систему стимулирования сотрудников исходя из своих целей и принципов. Выглядит она всегда по-разному, но в целом можно представить её в таком виде:

Льготы, подразумевающие уменьшение графика работы. Имеются в виду какие-нибудь праздничные дни, выходные и т. д. В последнее время популярность обрёл «банк нерабочих дней». Компания выделяет работнику несколько дней в году, которыми он может распоряжаться как пожелает.

Мероприятия, не имеющие отношения к работе. Стимулирование персонала поможет создать дружескую атмосферу в коллективе. Отлично подойдут для этих целей различные торжества, походы и экскурсии.

Признание заслуг работника. Этот метод мотивации является одним из наиболее эффективных. Те сотрудники, которые помогли компании и дали толчок её развитию, заслуживают поощрений и содействия в карьерном продвижении.

Материальная награда. Имеется в виду не выдача денежных премий, а нефинансовое вознаграждение. Например, предоставление различных льгот и медицинской страховки. Лишний раз можно подчеркнуть значимость сотрудника для компании, подарив что-то символичное.

Методы стимулирования, которые не требуют вложений

Всего существует три вида нематериального стимулирования со стороны инвестиций:

Не требующие денег;

Вложения, распределяемые безадресно;

Варианты, которые требуют адресных вложений.

Рассмотрим каждый из этих видов подробнее. Из мотиваторов, для реализации которых не требуются инвестиции, можно выделить поздравления с праздниками, особенно с днём рождения. Тёплые слова от генерального директора компании и остальных сотрудников, отображающиеся на стенде, приятно удивят именинника и поспособствуют производительности труда.

Нематериальное стимулирование может также выражаться в создании условной «доски почёта». Имена работников, которые лучше остальных себя проявили, будут отображаться на стенде. Различные достижения сотрудников, участие в общегородских и российских мероприятиях будут поощряться руководством в виде устной или письменной похвалы.

Эффективным методом мотивации является создание таблицы, которая называется «так делать нельзя». Там отображается ситуация, как в ней поступил сотрудник и как нужно было сделать. При этом конкретные имена людей, допустивших ошибку, лучше не вскрывать. Работники, видя данную таблицу, будут учиться на своих ошибках и не повторять их впредь.

Разработанная система адаптации персонала даст существенный вклад в стимулирование персонала, особенно новичков. Ведь часто возникают ситуации, когда новый работник пришёл в компанию и не знает, что делать и куда идти. Со стороны он выглядит неуверенным и ставит под сомнение своё существование в организации. А если будет грамотно выстроенная система адаптации, предполагающая наличие наставника, такие случаи не повторятся. Электронные презентации облегчат процесс знакомства с компанией.

Мотиваторы, которые требуют безадресных вложений

Они направлены на повышение качества жизни организации. Среди них выделяют следующее:

Питание за счёт предприятия;

Предоставление формы или спецодежды;

Медицинская страховка;

Предоставление абонементов в бизнес-клуб;

Улучшение условий на рабочем месте.

К последнему фактору относится повышение качества основных средств, таких как компьютеры, и совершенствование условий работы, например установка кондиционера в офис.

Организация корпоративных мероприятий положительно скажется на поднятии командного духа компании. Рекомендуется помимо развлекательной части внедрить и немного официальной. Например, посвятить речь успехам компании или отдельных сотрудников. В развлекательную часть можно добавить конкурс для сплочения сотрудников, например, "Угадай своего коллегу по фотографии его ребёнка".

Методы стимулирования, требующие адресных инвестиций

Здесь система делится на две части: мотиваторы, которыми может воспользоваться человек, попавший в определённую ситуацию, и льготы, предоставляемые конкретным сотрудникам. Из методов, требующих адресных вложений, можно выделить такие:

Материальная помощь при рождении ребёнка, на свадьбу, или, наоборот, связанная с трагическими событиями;

Предоставление безвозмездной ссуды на улучшение жилищных условий;

Частичная или полная оплата проезда до места работа;

Предоставление транспорта для реализации служебных целей.

Виды материального и нематериального стимулирования направлены на улучшение взаимоотношений в компании, а также повышение производительности труда. Далеко не во всех случаях достаточно будет для этого просто поднять зарплату. В современных условиях нематериальное стимулирование намного больше ценится среди работников, так как даёт возможность расти и развиваться в профессиональном и личностном планах.

1. Введение
Вряд ли кто-то может не согласиться с утверждением, что главным богатством компании являются ее сотрудники. От результативности их труда и будет зависеть успех организации. А наибольшая результативность достигается только в том случае, если работники заинтересованы в результатах своего труда. Какими бы сильными ни были решения руководителей, результат может быть получен только тогда, когда они удачно воплощены сотрудниками фирмы.
Сегодня система управления персоналом немыслима без такой важной составляющей, как стимулирование труда. Каждое предприятие, серьезно относящееся к вопросам управления персоналом, старается разработать собственные методы и формы материального стимулирования труда.
Система морального и материального стимулирования труда в различных компаниях предполагает комплекс мер, направленных на повышение трудовой активности людей и как следствие повышение эффективности труда и его качества. Все стимулы условно можно разделить на материальные и нематериальные.

2. Основные формы и методы материального стимулирования
2.1. Понятие и сущность материального стимулирования
Приступая к исследованию основных форм и методов материального стимулировании труда, первоочередным шагом является определение главных понятий.
Стимулирование труда – это, прежде всего внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала.
Экономическая функция выражается в том, что стимулирование труда содействует повышению эффективности производства, которое выражается в повышении производительности труда и качества продукции.
В широком смысле слова стимулирование – это совокупность требований и соответствующая им система поощрений и наказаний. Стимулирование предполагает наличие у органов управления набора благ, способных удовлетворить значимые потребности работника и использовать их в качестве вознаграждения за успешную реализацию трудовых функций.
Основной целью управления стимулированием труда является обеспечение роста доходов персонала и дифференциации их выплат в соответствии с трудовым вкладом отдельных работников в общие результаты деятельности предприятия.
Наиболее подробно изученной (и распространенной на практике) разновидностью стимулирования является материальное стимулирование – оплата труда. Материальные способы стимулирования, несмотря на ряд недостатков, относятся к основным видам воздействия на персонал.
Материальные стимулы связаны с дополнительными выгодами, которые люди получают в результате выполнения предъявляемых им требований. Выгоды эти могут быть прямыми (денежный доход) или косвенными, облегчающими получение прямых.

2.2. Заработная плата
К основным методам материального стимулирования относится, прежде всего, заработная плата. На предприятиях развитых стран она составляет примерно 50 – 70% общих расходов на персонал.

Заработная плата – самый эффективный, но при этом и самый дорогой способ трудовой мотивации персонала. Основной недостаток этого способа стимулирования помимо высокой стоимости состоит в эффекте привыкания.
Многочисленными экспериментами установлено, что повышение заработной платы, как правило, ведет к росту эффективности труда, но по прошествии некоторого времени эффект прибавки пропадает и эффективность труда падает даже ниже той, в которой была сделана прибавка.
Для обеспечения стимулирующей роли заработной платы в повышении уровня квалификации и продуктивности труда необходимы обоснованные соотношения между минимальной и средней заработной платой. За рубежом минимальная заработная плата составляет около 40% средней. У нас в настоящее время – около 10%, что явно недостаточно.
Регулирование заработной платы в рыночных условиях осуществляется на рынке труда, на основе договоров и соглашений (генеральных, отраслевых, территориальных, коллективных и индивидуальных) и государственного регулирования.
На сегодняшний день большинство работников недовольны справедливостью распределения зарплаты, отсутствием её связи с результатами труда, хаосом в соотношении зарплат специалистов разных подразделений, большой разницей в оплате труда однородных специалистов на предприятиях одного региона.
Из-за этого у предприятий возникает текучесть кадров, нестабильность коллективов, а также потери связанные с обучением постоянно меняющихся специалистов.
Существует два основных подхода к определению размера заработной платы. Во-первых, назначение заработной платы в зависимости от результатов труда. Во-вторых, начисление заработной платы в зависимости от затраченного работником труда. Примерно такие подходы реализуются в форме сдельной и повременной оплаты труда.

2.3. Сдельная и повременная формы оплаты труда
Если бы всем людям в организации платили одинаково за их труд, то жизнь менеджеров упростилась бы, но мало кто был бы доволен таким положением дел. Работники потеряли бы важнейший стимул для более качественной и более производительной работы. Соизмерять виды труда, учитывая их сложность и условия выполнения, позволяет тарифная система, которая предполагает две формы оплаты труда: сдельную и повременную.
Простейшей системой оплаты, применяемой в большинстве организаций России, является повременная ставка.
Повременная форма заработной платы применяется в том случае, когда результаты деятельности не поддаются точному учету и измерению либо не требуют его вовсе.
Повременная оплата обеспечивает мотивацию, достаточную только для достижения определенного качества выполнения работы. И если необходимо поднять показатели качества выполнения работы выше этого уровня, то необходим стимул для выполнения большего объема или повышения качества. Именно этот стимул должны давать системы, альтернативные повременной оплате, в частности те, которые основываются на личных производственных показателях.
Широко распространено мнение о том, что финансовые стимулы не являются единственным аспектом, что такие факторы, как безопасность труда и получение удовлетворения от работы, также представляют важность. Тем не менее, перспектива более высокой оплаты за более эффективную работу явно оказывает определенное стимулирующее воздействие, и многие схемы вводятся на основе предположения о том, что производственные характеристики будут таким образом подняты на 25 – 30 %.
При этом для эффективности повременной заработной платы, должны соблюдаться следующие условия:

точный учет фактически отработанного времени;
наличие обоснованных норм и нормативов, регламентирующих объем выработки, численность персонала, производственные задания и пр.;
рациональное распределение работы между исполнителями, принимающее во внимание их опыт, профессию, квалификацию.

2.4. Премия
К методам экономического стимулирования наемных работников, помимо заработной платы, относятся премиальные и прочие выплаты и льготы. Их функции – привлечение и закрепление сотрудников, повышение эффективности их работы.
Премия считается неординарным вознаграждением (исследования показали, что она мотивирует сильнее, чем ежегодное повышение заработной платы), поскольку выплачивается лишь в определенных случаях, иначе она превратится в заработную плату и лишится исключительности.
Процент премии по итогам года обычно определяется заранее и корректируется в соответствии с достижениями сотрудника.
Эффективность премирования зависит от следующих обстоятельств:

Правильный выбор системы его показателей (для рабочих 1-2, для специалистов и служащих 2-3). Показатели премирования должны соответствовать целям организации и не противоречить друг другу.
Дифференциация показателей в зависимости от роли и характера подразделений, уровня должностей, их ориентации на реальный вклад в конечные результаты, эффективности и качества работы, общих итогов деятельности организации.
Конкретность, справедливость, гибкость критериев оценки достижений работников.
Размер премии, который целесообразно определять заранее по итогам года и корректировать в соответствии с достижениями сотрудника.

вознаграждение любых (даже самых малых) успехов, как в сфере трудовой активности, так и результата; наглядная связь с ними;
потенциальная неограниченность величины выплат;
своевременность;
оптимальная частота, исключение обязательных регулярных выплат (они психологически рассматриваются как заработная плата);
учет индивидуального порога восприимчивости субъекта к уровню выплат;
пересмотр критериев премирования в связи с изменением условий деятельности организации, ее экономического положения.

2.5. Бонус
Среди методов материального стимулирования также можно отметить бонусы, которые постепенно входят в практику многих организаций.
Бонусы – разовые выплаты из прибыли предприятия (вознаграждение, премия, добавочное вознаграждение). За рубежом это – годовой, полугодовой, рождественский, новогодний бонусы, связанные, как правило, со стажем работы и размером получаемой зарплаты.
В отдельных организациях бонусы составляют до 20% дохода сотрудников в год.
Бонусы, формируются в каждой организации с учетом ряда факторов, касающихся её экономического положения. Между администрацией и персоналом заключается специальное соглашение, которое обычно регистрируется в налоговой службе. В соответствии с этим соглашением фирма получает ряд налоговых льгот, весьма выгодных для фирмы.
Использование бонусов как системы материального стимулирования предполагает создание шкалы бонусов в зависимости от какого-либо показателя деятельности. Таким образом, бонус представляет собой фиксированную ставку для некоторого диапазона результатов. Кроме того, всегда есть предельный размер бонуса, (например, при использовании процента такого предела в большинстве случаев нет).
Различают следующие виды бонусов: за отсутствие прогулов, экспортный, за заслуги, за выслугу лет, целевой.
Эффективным материальным стимулом являются бонусы в виде наличности или акций. Оплата бонусами во многих случаях не пропорциональна динамике прибыли, чтобы избежать слишком больших скачков в оплате сотрудников. Преимущество бонусов в их сильном мотивационном воздействии, причем даже на отстающих работников. В отдельных случаях, чтобы избежать отрицательного воздействия на психологический климат, бонусы могут выплачиваться группам.

2.6. Участие в прибылях и в собственности предприятия
Все возрастающее значение в формировании дохода приобретают такие формы, как участие в прибылях и в акционерном капитале.
Наиболее распространенной формой стимулирования, ориентированной на реализацию корпоративных основ организаций является соучастие в прибыли.
Согласно концепции участия в прибыли трудовой доход составляют две части – постоянная и переменная. Первая часть состоит из зарплаты, которая выплачивается или по результатам тарифного соглашения в рамках коллективного договора (если речь идет о рабочих профессиях), или пo результатам индивидуальных контрактов, заключаемых между работодателем и персоналом, занятым интеллектуальным трудом.
Вторая часть доходов персонала выплачивается в виде бонусов, формируемых в каждой организации с учетом ряда факторов, касающихся ее экономического положения. Между администрацией и персоналом заключается специальное соглашение, которое регистрируется в налоговой службе. В соответствии с этим соглашением фирма получает ряд налоговых льгот, весьма выгодных для фирмы.
У фирм, использующих практику участия в прибылях, эффективность выше на треть, а если одновременно имеет место участие в управлении, почти наполовину.
Практикующиеся способы участия в прибылях разнообразны и связаны экономическими показателями и способами премиальных выплат. Выплаты из прибылей зависят от уровня издержек производства и цен, финансового положения компании, ее конкурентоспособности, а также от циклического колебания производства.
Однако участие в прибылях ограничено тем, что не все факторы ее роста зависят от работника: работникам крупных организации трудно сопоставить свой вклад в результаты. Кроме того, есть риск потерять доход, так что одновременно может иметь место и "участие в убытках".
Наиболее интересную корпоративную форму участия в прибылях представляют собой отсроченные платежи, реализуемые через участие в пенсионных фондах. Но этот способ неэффективен в условиях проектной организации работ. Акцент в условиях проектной организации работ должен быть сделан на краткосрочных формах, связанных с этапами проекта.
Стимулирование участием в собственности стало особенно активно развиваться последние 25 лет. Толчок развитию этого вида стимулирования дали следующие причины:

активные попытки придать концепции социального партнерства конкретные формы;
невозможность ориентироваться на систему стимулирования, основанную на премиальной парадигме, т.е. в той или иной форме на повышении зарплаты;
необходимость повысить ответственность в целом за процесс производства, а не только за ту работу, которая осуществляется на конкретном рабочем месте;
создать условия для повышения креативности труда;
увеличить количество собственников с целью противостояния негативным социально-экономическим последствиям концентрации собственности на капитал в руках частных лиц или государства;
способствовать реализации концепций управления, основывающихся на гуманных подходах к управлению.

2.7. Недостатки системы материального стимулирования труда
Материальное стимулирование прежде всего призвано обеспечить большинству работников желательный уровень дохода при условии добросовестного отношения к работе и выполнении своих обязанностей.
Удовлетворенность материальным вознаграждением, его справедливым уровнем активизирует людей, формирует у них приверженность к организации, привлекает новых членов. При организации системы экономического стимулирования следует помнить, что:

поощрение эффективнее санкций, особенно в долгосрочной перспективе;
стимулирует больше форма поощрения, чем величина;
неожиданное поощрение за высокие результаты стимулирует лучше;
самостоятельность, свобода выбора повышают мотивацию;
крупное вознаграждение вызывает зависть, напряженность в коллективе.

эффект насыщения потребностей (даже престижность потребления стимулирует лишь в определенных пределах);
субъективное восприятие полезности материальных благ, в частности денег (отношение к ним зависит от возможности их реализации, имеющихся накоплений, социальной защищенности и проч.);
невозможность достичь с помощью денег многих важных целей (например, в личной жизни и проч.; наоборот, зачастую ради этого жертвуют материальной выгодой;
иррациональность поведения человека, находящегося под воздействием привычек и подсознательных механизмов;
нелинейность зависимости величины вознаграждения, уровня производительности и притязаний индивида. (Сначала притязания растут, так как в первую очередь оценивается неполученный доход, который можно заработать, но по мере его дальнейшего увеличения индивид начинает обращать внимание на уже получаемое вознаграждение, достаточная величина которого его притязания снижает. Поэтому со временем значение денег как средства стимулирования падает и не дает ожидаемого эффекта.)

3. Основные формы и методы нематериального стимулирования
3.1. Организационные методы
Организационные способы включают в себя, прежде всего, привлечение работников к участию в делах организации, которое предполагает, что им предоставляется право голоса при решении ряда проблем, как правило, социального характера. Важную роль играет мотивация перспективы приобрести новые знания и навыки, что делает работников более независимыми, самостоятельными, придаёт им уверенность в завтрашнем дне.
Мотивация обогащением содержания труда заключается в предоставлении людям более содержательной, важной, интересной, социально значимой работы, соответствующей их личным интересам и склонностям, с широкими перспективами должностного и профессионального роста, дающей возможность проявить свои творческие способности, осуществить контроль над ресурсами и условиями собственного труда, когда каждый по возможности должен быть сам себе шефом.

3.2. Морально-психологические методы
Морально-психологические методы стимулирования включают следующие основные элементы:

создание условий, при которых люди испытывали бы профессиональную гордость за то, что лучше других могут справиться с порученной работой, причастность к ней, личную ответственность за её результаты; ощущали бы ценность результатов, конкретную их важность для кого-то;
присутствие вызова, обеспечение возможностей каждому на своем рабочем месте показать свои способности, выразить себя в труде, его результатах, иметь доказательства того, что он может что - то сделать, причем это «что - то» должно получить имя своего создателя.
признание, которое может быть личным и публичным. Суть личного признания состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах высшему руководству организации, их персонально поздравляет руководство по случаю праздников и семейных дат. В нашей стране широкого распространения оно ещё не получило. Публичное признание знакомо нам намного лучше;
к морально - психологическим методам стимулирования относятся высокие цели, которые воодушевляют людей на эффективный, а порой и самоотверженный труд. Поэтому любое задание руководителя должно содержать в себе элемент ценности организации;
морально стимулирует атмосфера взаимного уважения, доверия, поощрения разумного риска и терпимости к ошибкам и неудачам; внимательное отношение со стороны руководства и товарищей;

4. Заключение
Путь к эффективному управлению персоналом лежит через понимание его мотивации. Только зная, что движет человеком, что побуждает его к действиям, какие мотивы лежат в основе его поведения, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком.
Для этого необходимо знать, как возникают те или иные мотивы, как и какими способами, мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей. Также необходимо знать, что основными слагаемыми эффективного стимулирования труда является стимулирование трудящегося человека. На предприятиях, где люди тесно взаимодействуют друг с другом, при использовании стимулов должны учитываться потребности и их удовлетворение, предприимчивость и интересы личности, и даже характер и образ жизни. Тогда стимулирование будет по-настоящему действенным и личностно значимым.

Список используемой литературы

Бланк И.А. Торговый менеджмент. – Киев: Ника-Центр, 2006. – 780 с.
Аширов Д.А., Управление персоналом. – М.: Проспект, 2007. – 432 с.
Зайцева Т.В., Зуб А.Т., Управление персоналом, - М.: ИНФРА-М, 2006. – 336 с.
Огарков А.А. Управление организацией, - М.: Эксмо, 2006. – 512 с.
Кибанов А.Я., Управление персоналом организации. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 638 с.
Полукаров В.Л. Основы менеджмента. - М.: КНОРУС, 2008. – 240 с.
Егоршин А.П., Управление персоналом организации. - Н. Новгород: НИМБ, 2007. – 1100 с.

Потребности сотрудников различны, поэтому наиболее эффективными формами стимулирования работников являются индивидуальные. Огромное значение имеет выявление потребностей каждого работника и попытка найти способы их удовлетворения. При этом надо понимать, что персональная мотивация сотрудников не должна сводиться лишь к предоставлению дополнительных материальных благ за успешное выполнение работы.

Методы мотивации можно классифицировать на: экономические (прямые); экономические (непрямые); не денежные.

Моральное стимулирование является самой развитой и широко применяющейся подсистемой духовного стимулирования труда и основывается на специфических духовных ценностях человека.

Моральные стимулы - это такие стимулы, действие которые основывается на потребности человека в общественном признании.

Сущностью морального стимулирования является передача информации о заслугах человека, результатах его деятельности в социальной среде. Оно имеет информационную природу, являясь информационным процессом, в котором источником информации о заслугах работников выступает субъект управления; приемником - объект стимулирования, работник и коллектив, каналом связи - средства передачи информации. Поэтому, чем точнее передается такая информация, тем лучше система выполняет свою функцию.

В управленческом аспекте моральные стимулы выполняют в отношении объектов управления роль сигналов со стороны субъектов о том, в какой степени их деятельность соответствует интересам предприятия.

Разработанное на предприятии моральное стимулирование работников должно отвечать следующим требованиям:

• · предусматривать поощрения за конкретные показатели, на которые работники оказывают непосредственное воздействие и которое наиболее полно характеризует участие каждого работника в решении задач, стоящих перед ним;
• · устанавливать меры поощрения за успехи в труде так, чтобы за более высокие достижения применять более значимые меры поощрения;
• · обеспечивать уверенность в том, что при условии выполнения принятых повышенных обязательств участники будут поощрены в соответствии с достигнутыми результатами;
• · усилить заинтересованность каждого работника в постоянном улучшении его производственных показателей;
• · быть простым, доходчивым и понятным для работников;
• · учитывать возрастающее общественно-политическую активность и профессионально-техническое мастерство, устойчивость высоких результатов в труде;
• · недопущение обесценивания моральных стимулов.

Количество примененных поощрений еще не обеспечивает высокого авторитета и действенности. Поэтому необходимо обращать внимание на качественный отбор кандидатов на поощрение. Поощряться должны в строгом соответствии с положением о стимулах, лучшие люди коллектива. Моральные стимулы действенны в той степени, в какой их распределение оценивается работниками как справедливое. Справедливость зависит от того, с какой достоверностью они отражают уровень результатов работы.

К внутренним элементам относятся: содержание, текст о заслугах и вид носителя - трудовая книжка, свидетельство, удостоверение, бланк; фотография; значок.

К внешним: название стимула, официальный статус, процедура вручения, частота применения, эстетические достоинства. Они влияют на авторитет, значимость, фактический статус.

В соответствии с вышеизложенным можно сформировать для сотрудников набор неденежных методов мотивации, который руководитель сможет корректировать в зависимости от сферы деятельности. Например, переходящий титул на ограниченный период; почетная грамота, знак отличия; размещение фотографии на "доске почета"; возможность в течение дня испытать себя в роли руководителя; совместные коллективные мероприятие (спорт и отдых); награждение редким изданием книги и др. Этот список может быть настолько велик, насколько хватит фантазии у руководителя. Главное определить заранее, какие потребности и желания имеют место у сотрудника, что бы ожидаемое вознаграждение ни стало обузой или наказанием. Уделив вопросу выявления истинных потребностей, включающих психологические факторы, некоторое время - возможно найти оптимальное решение, позволяющее увеличить эффективность использования человеческих ресурсов и при этом, если не сократить, то точно не увеличить фонд оплаты труда.

Материально-денежное стимулирование - это поощрение работников денежными выплатами по результатам трудовой деятельности .

Применение материально-денежных стимулов позволяет регулировать поведение объектов управления на основе использования различных денежных выплат и санкций.

Выделяются следующие виды материального поощрения:

• · заработная плата
• · бонусы
• · участие в прибылях
• · планы дополнительных выплат

участие в акционерном капитале.

Центральное место в системе материального стимулирования занимают формы и системы оплаты труда, тарифные оклады, премиальные системы и дополнительные виды доплат.

Основной частью дохода наемного работника является заработная плата, которая по своей структуре неоднородна. Она состоит из двух частей: постоянной и переменной.

Иногда этим частям присваивают статус мощного стимула. Однако по оценкам психологов, эффект увеличения заработка позитивно действует в течении трех месяцев. Затем человек начинает работать в том же, привычном для него расслабленном режиме.

Мотивационному механизму оплаты труда отводится большая роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительности труда. В конечном итоге происходит определенное наложение или привыкание к этому виду воздействия. Одностороннее воздействие на работников лишь денежными методами не может привести к долговечному подъему производительности труда.

На нее влияют: совершенствование нормирования труда, внедрение научной организации, модернизация рабочих мест, перегруппировка рабочей силы, сокращение излишнего персонала, усиление заинтересованности в более сложном и квалифицированном труде.

Надбавка к заработной плате - денежные выплаты сверх зарплаты, которые стимулируют работника к повышению квалификации, профессионального мастерства и длительному выполнению совмещения трудовых обязанностей.

Компенсации - денежные выплаты, установленные в целях возмещения работникам затрат, связанных с исполнением ими трудовых или иных предусмотренных федеральным законом обязанностей .

Важнейшим направлением материально денежного стимулирования является премирование. Премия стимулирует особые повышенные результаты труда и ее источником является фонд материального поощрения. Она представляет одну из важнейших составных частей заработной платы.

Цель премирования - улучшение, прежде всего конечных результатов деятельности, выраженных в определенных показателях.

При определении круга премируемых необходимо исходить из адресного и целевого направления. Это премии за сверхплановые, сверхнормативные достижения в труде, выполнение важных заданий, проявленную инициативу, давшую конкретный результат. В силу своей целенаправленности такие поощрения обладают большей стимулирующей силой и поэтому эффективней могут воздействовать на повышение трудовой активности .

Руководитель должен учитывать некоторые психологические тенденции, которые проявляются при стимулировании. Во-первых, вероятность эффективного поведения работника тем выше, чем выше ценность и регулярность вознаграждения, получаемого в результате такого поведения; во-вторых, при запоздалом вознаграждении ниже, чем при его немедленном; в третьих, эффективное трудовое поведение которое заслуженно не вознаграждается, постепенно ослабевает, теряет черты эффективности.

Как уже отмечалось, способы экономического стимулирования должны зависеть не только от специфики фирмы в целом, но и варьироваться в зависимости от специализации работников (см. Таблицу №1). Приведенный список не является исчерпывающим (такой список по отмеченным выше причинам составить практически невозможно). Однако он демонстрирует принципиальную разницу подхода к разработке систем экономического стимулирования по группам персонала. Из него видно, что, например, система вознаграждения за сверхурочную работу обладает значительно большей универсальностью, чем схема долевого участия в бизнесе.

Таблица №1 - Способы экономического стимулирования различных групп персонала

Метод социального стимулирования (экономически непрямой). Немаловажным видом стимулирования является социальное, представляется как материальное неденежное. Главной направленностью выступают отношения между людьми, выраженное в признательности руководства заслуг работника.

Это поощрение материально-неденежными стимулами и социальными отношениями в коллективе.

Материально неденежные блага могут быть использованы в качестве стимулов потому, что получение любого из них можно связать с результатами трудовой деятельности и социальной активности работников. Они, как и любые другие, имеют морально-престижную, помимо содержательной ценности и обладают свойством выделять поощряемого из среды. Оно привлекает внимание всех и является предметом оценок и обсуждения работников.

Особенности материально неденежных стимулов стребуют специфическую форму организации данного вида стимулирования. Прежде всего, необходимо знание со стороны субъекта управления актуальных потребностей работников. Управленческим идеалом было бы ежегодное представление руководству предприятия обзоров спроса на товары и услуги.

Необходимо сразу установить временной интервал, после которого работник может поощряться. Он должен быть не менее двух месяцев работы. Исключения могут составлять особо активные и предприимчивые вновь прибывшие работники, которые могут предложить иные возможности, дающие не только повышение качества труда, но и эффективность всего производства. Они в первые же дни раскрывают и претворяют в действие свой потенциал, а их квалификация позволяет грамотно изложить свои наработки .

Таким образом, в практической деятельности предприятий и фирм не существует единых методов стимулирования персонала, эффективных во все времена и при любых обстоятельствах. Однако, любой метод, применяемый руководителем, основан на выбранной фирмой стратегии управления мотивацией. Важен именно комплексный подход к мотивированию сотрудников. При игнорировании какого-либо элемента мотивационного процесса вся система становится нестабильной и может рассыпаться, как карточный домик. Применение на практике только некоторых элементов модели мотивации, как правило, блокирует всю систему и говорить о том, что сотрудник мотивирован, уже не приходится.

Управление коллективом будет наиболее эффективным, если ожидания, надежды его членов будут осуществляться, и они не будут разочарованы результатами своей работы. Опытный руководитель всегда бывает и тонким психологом, он прекрасно разбирается в мотивах и потребностях своих столь разных сотрудников. Одни действительно увлечены своей работой, стараются выполнять свои функции добросовестно, оптимально; другие ждут от своего труда лишь хорошего вознаграждения и относятся к своим обязанностям с некоторым равнодушием; некоторые (в основном женщины из обеспеченных семей) надеются вырваться из рутины домашних, однообразных дел, войти в новый круг интересных знакомых, получить новые впечатления. Чаще всего в коллективе формируются небольшие группы с однородным отношением к работе и близким по мотивации поведением. Абсолютного удовлетворения потребностей каждого члена коллектива достичь практически невозможно, однако управляющий обязан уделить мотивации своих сотрудников постоянное и должное внимание.

Таким образом, деятельность руководителей, связанная с мотивацией членов организации, является весьма важным моментом в управлении организации. Правильный выбор подхода к мотивации и умелое сочетание практических мероприятий в этом направлении могут не только увеличить производительность труда, но и повысить авторитет руководителя.